Концепции и методы современного менеджмента

      - приобретение ценного свободного времени.

      Основным  минусом тайм-менеджмента является то, что для того, чтобы научиться планировать время, руководящему лицу придется остановиться и объективно оценить все происходящие процессы. Для многих это сложно. Ведь приходится доверять частичное управление бизнесом другим людям. Для дела это будет полезно, но, возможно, для руководителя - эмоционально тяжело.

      Консультанта по тайм-менеджменту Джерард Харгривес из компании British Gas предлагает следующие рекомендации:

      - составить план рабочего дня (он поможет разумно распределить время и выделить первоочередные задачи);

      - определить часы, когда легче всего удаётся сконцентрироваться, и запланировать самую трудную работу именно на это время;

      - отложить все дела, которые могут  отвлечь;

      - выделить специальное время для просмотра электронной почты;

      - все совещания стараться начинать точно в назначенный срок и не ждать опоздавших;

      - наиболее важными делами заниматься по утрам (это самое продуктивное время суток);

      - деловые встречи лучше всего проводить днем;

      - регулярно корректировать бизнес-план вслед за изменением ситуации;

      - планируя день, постараться предусмотреть разные случайности, которые могут помешать работе.

      Одним словом, тайм-менеджмент помогает многое успеть и многого добиться. У сотрудников появляется время на спорт, путешествия, увлечения, чтение книг, дополнительное обучение. Время – это комфортная среда, которым можно распоряжаться по своему усмотрению. 
 
 
 
 
 

      5. Концепция конкуренции по времени в управлении цепями           поставок

      Прозаическое  передвижение сырья и товаров  традиционно считалось самой скучной стороной бизнеса.

      Компании  знали, что товары нужно перевозить, хранить и распределять, но интересного в этом было мало. Прибудет ли сырье во вторник или в пятницу - на конкурентоспособность это не влияло. Если ломался грузовик, склад просто переполнялся. Складская работа среди менеджеров считалась чем-то вроде ссылки в Сибирь - на ступень вниз от производства.

      Сегодня логистика перевозок стала точной наукой - управлением цепочками поставок. В своей простейшей форме это логистика с добавленной стратегией (и множеством аббревиатур). Один из преподавателей Университета штата Огайо (Ohio State University) определяет ее следующим образом: «передача повышенной потребительской и экономической стоимости с помощью синхронизированного управления потоком физических товаров и информации, начиная от источника и заканчивая потреблением». Британский эксперт по цепям поставок Дуглас Макбет дает иное определение: «управление двусторонними потоками материалов и оборудования, информации, финансов и людей по всей цепочке потребителей и поставщиков, начиная от источника сырья и заканчивая конечным потребителем».

      Управление  цепочками поставок стало критически важным аспектом современной организации по ряду причин. Во-первых, изменился баланс власти. В прошлом производители диктовали условия предприятиям розничной торговли. Теперь розничные торговцы задают тон изощренным системам, спроектированным так, что они могут получить что угодно и когда угодно. Такие компании, как Wal-Mart, теперь хранят терабайты информации о потребителях. Производителям приходится удовлетворять их растущие запросы.

      Во-вторых, фактором, приобретающим все большее значение в общей корпоративной конкурентоспособности, стало время. Отстающие выходят из бизнеса. Скорость стала играть главную роль, будь то разработка продукции, производство или сбыт. Конкуренция основана на времени. Запаздывающие поставки останавливают производственные линии или становятся причиной разочарований потребителей, которые немедля обращаются к другому поставщику.

      Третий  фактор - экспансия информационных технологий (ИТ). ИТ дали компаниям возможность управлять потоками товаров, материалов, идей и информации неслыханным доселе образом. Благодаря ИТ каждый элемент цепочки поставок - производитель, розничный торговец или конечный потребитель - знает о том, что происходит с остальными. Например, если в супермаркете заканчивается определенная линия продуктов, технологии позволяют сделать повторный заказ автоматически.

      Последний фактор, повышающий значение управления цепями поставок, - это глобализация. По-настоящему глобальные компании требуют глобальных цепочек поставок. Необходимое сырье должно прибывать на самые невероятные форпосты корпораций - вовремя и в нужном количестве. Для крупных многонациональных компаний глобальное управление цепочками поставок представляет собой чрезвычайно сложную задачу, но является критически значимым для их конкурентоспособности.

      В современном контексте центральную  роль в управлении цепочками поставок играют скорость и гибкость. Концепция использует метафору цепочки из звеньев, связывающих разные стадии процесса. Другие образы - например, «поток стоимости» и «трубопровод снабжения» - так и не сумели войти в обиход. Управление цепочками поставок - образ, отвечающий представлениям об организации как о серии взаимосвязанных процессов.

      Некоторые компании придерживаются упрощенного взгляда на управление цепочками поставок как на средство сокращения издержек. Элементы, подобные производству «точно-в-срок», действительно уменьшают дорогостоящие запасы материалов и компонентов. Благодаря эффективному управлению цепочками поставок повышаются экономия и продуктивность.

      Согласно  более позитивному подходу, управление цепочками поставок заставляет процессы, людей и материалы работать эффективнее. Компании, способные удалить, обычно с помощью технологий, одно из звеньев  цепи, обычно предлагают лучшие услуги по высококонкурентным ценам.

      Так, именно эффективному управлению цепочками  поставок обязана своим успехом  компьютерная компания Dell. Вместо того чтобы действовать через предприятия  розничной торговли, Dell решила выйти  к потребителям напрямую. Она делает это с впечатляющей эффективностью, используя изощренные системы «точно-в-срок», которые сводят запасы к минимуму. Пример Dell породил массу подражателей, которых привлекла кажущаяся простота управления цепочкой поставок. Но, по словам Майкла Дела [2], это не так-то просто: «Существует расхожая идея, что достаточно только сократить объем запасов и производить на заказ - и все будет, как в Dell. Но это всего лишь одна часть головоломки, есть и другие. Например, у нас хранятся запасы на 11 дней. В лучшей компании, не торгующей напрямую, запасы рассчитаны на 38дней, у среднего производителя- на 45. Так что если сложить все это, получится запасов примерно на 80 дней - почти в восемь раз больше, чем у нас».

      Хотя  компании могут попытаться творчески перестроить цепочку поставок в своей отрасли, понятно, что это удастся лишь нескольким счастливчикам. Альтернатива заключается в управлении различными аспектами цепочки поставок таким образом, чтобы возникало чувство подлинного партнерства. Если партнерские отношения между производителями и розничными торговцами, дистрибьюторами и потребителями и так далее представляют собой звенья единой цепи, такая цепочка поставок надолго останется сильным конкурентоспособным оружием. Каждое звено в ней неразрывно связано с остальными, что обеспечивает необходимую эффективность. Верно и обратное: цепочки поставок, основанные на конфронтации и отсутствии доверия, вряд ли сумеют доказать свою жизнеспособность. 
 

Заключение

      В нынешнем очень динамичном обществе люди ненавидят ситуации, когда им приходится ждать. Время теперь рассматривается как один из наиболее важных источников конкурентного преимущества. Под временем цикла (cycle time) понимается продолжительность времени, требующаяся для завершения одного цикла процесса (например, время от размещения потребителем заказа на продукт до момента, когда он его получит, или время внедрения на рынок нового продукта). Сокращение времени цикла служит достижению двух целей. Во-первых, это ускоряет рабочие процессы, благодаря чему повышается оперативность реагирования на запросы потребителей. Во-вторых, время цикла можно сократить за счет упрощения и отладки процессов, устраняя в них шаги, не добавляющие ценности, например повторные виды работ. Такой подход способствует повышению качества за счет снижения вероятности совершения ошибок и допущения брака. За счет отказа от шагов, не добавляющих ценности, можно также снизить затраты.

      Таким образом, сокращение времени цикла  часто приводит к одновременному улучшению деятельности всей организации, повышению качества, снижению затрат и росту производительности. Общее время, требующееся компании, чтобы доставить готовую продукцию, удовлетворяющую запросы потребителей, называется длительностью цикла изготовления продукта (product lead time). Сюда входит время, затраченное на проектирование, инженерные проработки, закупки, производство, тестирование, упаковку и отгрузку. Оперативное решение этих задач позволяет компании получить ряд преимуществ. Во-первых, компания может быстрее заняться внедрением нового продукта и проникновением на новые рынки (см. рамку о компании Моеп). Когда компания первой предлагает на рынке новый продукт, она может установить на него более высокую цену и сохранять ее, по крайней мере, до тех пор, пока на рынке не будут предложены аналогичные конкурирующие продукты. Например, когда на рынке только появилась пленка Ektar, разработанная Kodak, она продавалась по цене на 10—15% дороже обычных пленок; сотовый телефон карманного размера Motorola был на 50% меньше любого аналогичного японского продукта и стоил в 2 раза дороже; Mazda Miata продавалась на 5000 долл. дороже базовой цены. Во-вторых, каждый месяц, сэкономленный на этапе разработки, за счет меньших расходов может принести крупной компании миллионы долларов. В-третьих, более короткое время цикла сокращает потребность в долгосрочных прогнозах продаж, благодаря чему планы производства можно разрабатывать более точно и снижать запасы. Малое время цикла повышает гибкость компании в ее ответной реакции на изменение потребительских запросов.

      Необходимо  подчеркнуть важность сокращения времени цикла во всех бизнес-процессах, особенно на этапах от разработки продукта до его внедрения на рынке или времени цикла внедрения инноваций. Успех на конкурентных рынках требует сокращения времени цикла для новых или улучшенных продуктов или предлагаемых услуг. Кроме того, более быстрая и гибкая реакция на запросы потребителей становится все более важным требованием и с точки зрения управления бизнесом.

      Добиться  существенного сокращения времени  цикла, лишь фокусируясь на отдельных составляющих и частях процесса, нельзя; для этого надо изучить все межфункциональные процессы, выполняемые в организации. В ходе этого анализа компания лучше понимает сущность работ на организационном уровне и добивается от своих сотрудников поведения, способствующего сотрудничеству. Чтобы по-настоящему существенно сократить время реагирования, часто требуется упрощение отдельных видов работ, процессов и способов и снижение их числа. Для этого надо уделять больше внимания временным параметрам. Это можно сделать, если использовать время реагирования как ключевой индикатор совершенствования процессов, выполняемых в отдельных бизнес-единицах. Более простые процессы снижают вероятность совершения ошибок и способствуют повышению качества. Сокращения времени реагирования часто удается достичь благодаря более полному пониманию сущности взаимоотношений между внутренними потребителями и поставщиками и применению командной работы. Сокращение этого времени требует больших усилий со стороны всех сотрудников и руководства топ-менеджеров. Желание добиться этого должно охватить всю организацию и часто требует изменения организационной структуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2007.
2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С Виханский., А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
4. Делл М. От Dell без посредников: книга / М. Делл, К. Фредма: Альпина Бизнес Букс, 2004.
5. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал – М.: ИНФРА-М, 2008.
6. Кравченко А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко. – М.: Академический проект, 2007.
7. Коротков Э.М. Менеджмент / Э.М. Коротков – М.: ИНФРА-М, 2009.
8. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Вильямс, 2007.
9. Огарков А.А. Управление организацией / А.А. Огарков. – М.: Эксмо, 2006.
10. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин – М.: ИНФРА-М, 2008.
11. Сток Д. Соревнование со временем: книга / Д. Сток, Т. Хаут: Gardners Books, 1990.
12. Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев – М.: КНОРУС, 2007.
13. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента/Ф.У. Тейлор. – 1911.
14. Форд Г. Моя жизнь мои достижения / Г. Форд. – Л.: Издательство «Время», 1924.