Комплексная система организации кадровой политики ЗАО «Сортсемовощ»

    Первый  принцип свидетельствует об уровне понимания руководством организации  методов и правил, лежащих в  основе политики управления персоналом, с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие при работе с кадрами. В соответствии с данным принципом можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

    Второй  принцип показывает, что руководство  в принципе ориентируется на внутренние или внешние источники набора кадров и демонстрирует степень открытости организации по отношению к внешней среде. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

    Кратко  охарактеризуем указанные типы кадровой политики. 

    Пассивная: у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В концепции стратегического планирования кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа проблем и причин их возникновения;

    Реактивная: руководство предприятия контролирует кадровую ситуацию (возникновение конфликтов, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и при необходимости предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. Проблемы, существующие на определенный момент, выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

    Превентивная: руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В системе стратегического планирования отражены краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах; 

    Руководство организации, проводящей активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

    Однако  при этом активная политика может  подразделяться на рациональную и авантюристическую. 

    Рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами как для диагностики персонала, так и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В системе стратегического планирования предусмотрены краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

    Авантюристическая: руководство предприятия не имеет ни качественного диагноза, ни обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами не только для прогнозирования кадровой ситуации, но и для диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы. 

    Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

      Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким организациям относятся крупные государственные предприятия и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом.  Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики представлена в таблице 1.1.

      Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики 

1.3. Этапы построения кадровой политики предприятия

      В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и  конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового  потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая  концепции развития организации.

      Необходимо  иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

      · разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов  целей;

      · организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

      · информационная политика -- создание и  поддержка системы движения кадровой информации;

      · финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

      · политика развития персонала -- обеспечение  программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

      · оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление  проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

      Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно  предприятиям, тесно работающим с  иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

      Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

      Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

      Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового  потенциала, разработать программу  постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

      Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.