Компетентность персонала

Традиционными методами определения и регистрации  потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального  плана развития.

Кроме того, отдельно стоит программа платы  за знания. В ее основе лежит принцип  вознаграждения работника за овладение  дополнительными навыками или знаниями, а не вклад занимаемой должности в достижение целей организации.  В организациях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Для организации, внедряющей систему платы за звания, критически важной задачей является определение тех знаний (навыков, квалификации, умении), за приобретение которых она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития компании и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Заметим, что набор знаний не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) изменяться.

Специалисты могут достаточно легко определить набор критических "знаний" для  заводских рабочих, технических  сотрудников, агентов по продажам и  представителей других профессий, занятых  относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному  измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.

Компетенции, как указывалось выше, в самом  общем виде представляют собой проявленные  качества человека, которые позволяют  ему выполнять профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой  человека, а не должности, поэтому  могут переноситься с одного рабочего места другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике, для того чтобы они могли служить основой  для вознаграждения.

Система платы за знания и компетенции  ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что  обеспечивает постоянное повышение  качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда  технические нововведения легко  копируются и быстро устаревают, этот фактор является исключительно важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников  компании невозможно скопировать. В  то же время необходимо помнить о  потенциальных проблемах, которые  могут возникнуть с внедрением платы  за знания. Во-первых, пересмотр базовых  окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации  труда отдельных работников (как  в сторону повышения, так и  понижения), что рискует вызвать  острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными  исторически сложившиеся базовые  оклады и применяя систему оплаты за знания при их периодическом повышении. Во-вторых, данная система нейтральна по отношению к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения  и всей организации, так как она  вознаграждает потенциал (знания и  навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет  получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и особенно компетенции является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом. При непосредственном влиянии результатов этого процесса на заработную плату в организации могут возникнуть трения, вызванные недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенции. Предотвратить подобные трения можно путем тщательной проработки набора критических навыков, а также методов и критериев определения наличия этих навыков и представлениях исчерпывающей информации каждому оцениваемому сотруднику.

Квалификация  персонала не является достаточным, а лишь необходимым условием достижения успеха. Важно наладить хорошие деловые  отношения с сотрудниками, заботиться об их профессиональном росте, развивать  у них коммуникабельность. Гибкое и нацеленное на успех руководство, заботящееся о развитии творческих способностей своих работников, поощряющее независимое мышление, выслушивающее  их мнение и предложения, получит  в ответ серьезное и продуктивное отношение в тех случаях, когда  организация вступит в пору необходимых  перемен.

 

3. Программа решения проблем

 

Центральным показателем при оценке работника  является уровень его компетентности. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

•знания как результаты образования сотрудника;

•навыки как результат опыта работы;

•способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно  зависит от его компетентности, поэтому  одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами  и выбор форм воздействия для  приведения их в соответствие с потребностями  данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализируемый и управляемый  в рамках практически всех подсистем  управления персоналом:

• кадрового  планирования — определение качественной и количественной потребности организации  в персонале;

• привлечения  и отбора персонала — определение  требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

• обучения и развития персонала — определение  путей и способов повышения компетентности персонала;

• мотивации  персонала — выработка путей  мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

• оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах  оценки, контроля, организации повышения  компетенции путем обучения, повышения  квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 3).

Рис. 3 Управление компетенцией на уровне организации

 

 

 

Приобретение  компетенции обеспечивает организацию  персоналом, который необходим для  реализации ее стратегии, повышения  эффективности деятельности.

Управление  компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала.

Важность  обучения и развития персонала в  условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими факторами:

• внедрение  новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для  ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим, необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

• мир  превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции  между странами. Страны, имеющие  современную систему инженерного  труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность  в кратчайшие сроки ответить на любой  «вызов» повышением производительности инженерного труда;

• изменения  во всех областях жизни — главный  элемент современности. Непрерывные  и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

• для  организации более эффективно и  экономично повышение отдачи от уже  работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение  новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей  и специалистов, которая может  осуществляться двумя путями.

1. Повышение  общего профессионально-квалификационного  уровня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта  необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения  этой проблемы имеется достаточно много  средств:

это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом  наиболее очевидными тенденциями в  области технической подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения  квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов  работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в  диалоговом режиме позволяет обучающимся  усвоить учебный материал вдвое  быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.

Весьма  прогрессивной формой обучения без  отрыва от производства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

2. Обеспечение  активности, заинтересованности и  профессионализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие  задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

• умение определить свои место и роль в  процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии  организации в целом и функций  в рамках подразделения;

• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

• получение  знаний по современным подходам и  методам решения задач профессиональной деятельности;

• приобретение навыков выбора и использования  этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем  рабочем месте;

• освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

• освоение методов и навыков эффективной  работы подчиненных и прежде всего  мотивации их работы на требуемые  результаты.

Для решения  перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная  к реальным практическим задачам  организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов  из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников  зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

• общеобразовательные  курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов  и консалтинговых фирм;

• тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные  виды деятельности, с участием консультантов;

• «штабные игры» — целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.

Одними из главных проблемам в системе повышения компетенции персонала являются:

1. Высокая текучесть кадров - Неподходящие условия труда
2. Высокая текучесть кадров – Низкая заработная плата
3. Слабость системы обучения персонала – Нехватка денежных средств на создание системы

Решение этих проблем возможно путем  разработки программ по их ликвидации.

Высокая текучесть кадров, прежде всего, может быть вызвана неподходящими  условиями труда. Под условиями труда понимается совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических состояний производственной среды, оказывающих влияние на функционирование организма работника, его здоровье, работоспособность, удовлетворенность трудом. А так же конфликты в организации, отсутствие физической безопасности (охрана, пожарная безопасность), плохое освещение, условия труда, приводящие к травме или ухудшению здоровья человека, нарушение режима труда – все это может воздействовать на уровень текучести труда. Для преодоления данной проблемы необходимы следующие мероприятия. Программа разрешения проблем представлена на рисунке 4.

Высокая текучесть  кадров – Низкая заработная плата

Одной из основных форм материального  стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы  в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров  и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования. Сущность заработной платы определяется как цена рабочей силы на рынке  труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потреблении, услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей работника.

В оплате труда сохраняются, а зачастую обостряются недостатки, появившиеся  в ходе реформирования, а именно, крайне низкий уровень заработной платы, чрезмерная региональная и отраслевая дифференциация заработной платы, отсутствие связи оплаты труда с результатами работы, задержки выплат заработной платы  во многих организациях. Правовой инспекцией труда профсоюза на Пензенском вагонном участке ФПД, Куйбышевской дороги выявлено нарушение. На момент проверки задолженность по оплате отпусков составляло 105000 рублей. На Красноярской дистанции защитных лесонасаждений, Красноярская дорога работникам несвоевременно выдавались денежные средства на командировочные расходы под отчет.