Компетентность персонала

Содержание

 

Введение:

Глава I

1. Компетенция персонала как объект стратегического управления

3. Программа решения проблемы «Повышение уровня компетентности персонала»

Заключение

Список использованных источников

 

 

Введение

 

Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 г. в  качестве одного из основных мероприятий  в области человеческих ресурсов предусматривает развитие у персонала  высокого уровня компетенции в условиях высоких стандартов качества. Компетенция  выражает наличие у работника  умений в рамках конкретной должности  для достижения установленных целей  и стандартов. Метод компетенций  позволяет показать работникам, на основании каких критериев будет  оцениваться их деятельность и что  потребует от них компания для  признания труда успешным. Понятие  компетентности относится в большей  степени к работе и ее результатам, а не к человеку и его потенциалу. Не менее важное значение для повышения эффективности управления человеческими ресурсами имеет включение в его структуру способностей работника. В отличие от компетенции понятие способности относится уже не к работе, а к человеку.

Ставка  на человеческий фактор в реализации стратегических целей ОАО «РЖД»  предусматривает подготовку современных  управленцев всех уровней из числа  молодых специалистов. Это магистральное  направление развития кадрового  ресурса компании дает мультипликативный  эффект, многократно усиливающий  последующие результаты проводимых организационных мероприятий. Вместе с тем в практике управления персоналом накопилось немало проблем, связанных  с развитием кадрового потенциала.

Персонал  компании — это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и  материальными ресурсами он также  подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы  достижение стратегических и тактических  целей компании было подкреплено  адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

 

 

1 Компетенция персонала как объект стратегического управления

 

Компетентность - это способность отдельной личности или общественного органа правильно  оценить сложившуюся ситуацию и  принять в связи с этим соответствующее  решение, позволяющее достигнуть практического  или иного значимого результата. Однако, определяя компетентность по тем или иным вопросам, необходимо достаточно строго выявить комплекс этих вопросов, их круг, границы и  пределы.

На мотивацию  человека влияют многие факторы; вознаграждение, оценка профессиональное развитие и  перспективы профессионального  роста, ypoвень общей культуры и т.д. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

1. Потенциалом, которым он располагает, придя в организацию;
2. Тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;
3. Его физическим и моральным состоянием, которые зависят от целого pяда факторов, в том числе величины материального вознаграждения;
4. Оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Подбор  и совершенствование персонала  являются одной задачей для руководителя. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты в карты компетенции (портреты идеальных сотрудников).

Квалификационная  карта, подготовленная совместно руководителем  подразделения и специалистами  по человеческим ресурсам на основе должностной  инструкции, представляет собой набор  квалификационных характеристик (общее  образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Вместе с тем, этот метод сосредоточивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет  преодолеть этот недостаток и облегчает  работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой  личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения  и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции  требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, то есть детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата, карта компетенции используется также как квалификационная карта, а это значит, что кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт высококлассным профессионалом, то для такого специалиста следует лишь определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, а этого будет достаточно для реализации им управленческого решения. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты, а не отработанное время. В противном случае, будет «работа с прохладцей. Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения.

Главная цель эффективного руководителя - добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно, после того как определены цель, способ ее достижения и способ вознаграждения.

Вообще, сотрудников подразделения можно условно разделить на три группы. Первая группа специалистов - эффективные сотрудники-профессионалы, обладающие необходимым ресурсом успеха для самостоятельного выполнения поставленных целей. Более того, данная группа специалистов способна самостоятельно выполнять необходимые работы, определяя цели, способы и методы их достижения и способы вознаграждения. Внутренние ресурсы сотрудников-профессионалов - золотой запас каждого процветающего предприятия.

Такие эффективные  сотрудники очень ценны для успеха каждого предприятия. Искусство  руководства организаций и подразделений, проявляющих заботу о долгосрочном процветании, заключается в том, что оно перед тем, как поставить  перед сотрудниками труднодостижимую цель, или помогает им приобрести необходимый  ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. Самым  важным способом вознаграждения для  этой категории сотрудников является проявление к ним личного интереса со стороны высшего руководства.

Вторая  группа - специалисты, с которыми руководитель должен периодически встречаться (два-четыре раза в месяц) с тем, чтобы корректировать их действия и оказывать дополнительную поддержку.

Третья  группа - специалисты, не способные  работать самостоятельно. Эта группа работников требует постоянной обратной связи с руководством, в противном  случае работа не будет выполняться.

Возрастающее  значение профессионального обучения для организации значительное его  расширение привели к тому, что  ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация  профессионального обучения стала  одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей  расходов компании. Такие организации, как "Ай-Би-Эм". "Моторола", "Дженерал Моторз", американские вооруженные силы, ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты

Профессиональное  развитие представляет собой процесс  подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию  новых должностей, решению задач. Мероприятиями по профессиональному  развитию персонала могут являться семинары по маркетингу для сотрудников  отдела человеческих ресурсов, посещение  школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка  инженером-механиком, работа только что  принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском  конвейере и т.д. Также организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их значение для организации. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих современных корпораций - президентов, региональных вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих  сотрудников, от которых она ожидает  отдачи в виде повышения производительности, т.е. вклада каждого сотрудника в  достижение организационных целей. После посещения 40-двой программы  развития навыков ведения переговоров  и месячной стажировки в английском отделении своей компании коммерческие агенты московского филиала многонациональной  компании повысили объем реализации с 2 млн. дол. В месяц до 27 млн. дол.

Помимо  непосредственного влияния на финансовые результаты - организации, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в  организации, повышают мотивацию сотрудников  и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное  развитие оказывает положительное  влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также  способствует общему интеллектуальному  развитию человека, расширяет его  эрудицию и круг общения, укрепляет  уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального  обучения в собственной компании высоко ценится работниками и  оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального  развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Ключевым  моментом в управлении профессиональным развитием является определение  потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении  потребностей между профессиональными  знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для  реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением и ролью в процессе профессионального развития (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Определение потребностей в профессиональном развитии

 

Для адекватного  определения потребностей профессионального  развития, каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• Развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
• Изменение стратегии развития организации;
• Создание новой организационной структуры;
• Освоение новых видов деятельности.