Коммуникация управление менеджер

  Семантические барьеры

  Как уже было отмечено, целью коммуникаций является достижение понимания сообщения. Общаясь с другими, мы пытаемся обменяться информацией и добиться ее понимания  путем использования символов: слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обмениваемся именно символами: вербальными  и невербальными. Здесь необходимо обсудить проблемы, связанные с использованием вербальных символов — слов.

  Семантика — это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. В большом словаре английского языка приводится около четырнадцати тысяч толкований пятисот наиболее употребительных слов; такое простое слово, как round имеет семьдесят девять значений.

  Семантические вариации часто приводят к недопониманию, поскольку во многих случаях довольно сложно понять, какое именно значение было присвоено символу отправителем. Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет «адекватен», может  иметь в виду, что он полон и  достигает намеченной цели, но подчиненный  может декодировать это слово  в том смысле, что его отчет  не более чем зауряден, и его  необходимо доработать.

  Символы не имеют исходного фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно варьируется  в зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверенным, что получатель присвоит символу то же значение, что и вы.

  Как видно, чтобы эффективно общаться с  людьми в организации, необходимо понимать истинное значение используемых ими  слов и добиться того, чтобы и  они понимали, какое значение в  слова вкладываете вы. Вот что  написал по этому поводу Ф.Льюис:

  «К  сожалению, менеджер часто забывает, что работнику, чтобы понять принятую информацию (инструкции, приказы, распоряжения, т.д.), необходимо знать, с какой целью  использует данные слова начальник. Только тогда он сможет интерпретировать слова отправителя в его, а не в своем значении. Ситуация осложняется тем, что каждая бизнес-организация, и даже каждое ее подразделение имеет свой жаргон. И все же организации необходимо добиться, чтобы все ее подразделения понимали друг друга. Если один из отделов забывает о существовании профессиональных вариаций в значениях слов или игнорирует этот факт, очень скоро возникают «дорожные пробки» препятствующие взаимопониманию».

  Семантические барьеры часто становятся проблемой  для компаний, работающих в многонациональной  среде. Например, General Motors, выведя на латиноамериканский рынок модель Chevi Nova, так и не дождалась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova» на испанском означает «не едет» (no va)! Ясно, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время деловых переговоров.

  Невербальные  барьеры

  Хотя  для кодирования идей, предназначенных  для передачи, мы используем, прежде всего, вербальные символы (слова), сообщения  передаются и невербальными символами. К невербальным коммуникациям относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или нахмуренные брови, напряженное выражение лица — все это примеры невербальных коммуникаций. К ним относятся и жесты: указание на что-то пальцем, прикрытие рта рукой, прикосновение и т.д.

  Например, по мнению антрополога Э.Т. Холла, лидер  ООП Ясир Арафат носит темные очки, чтобы окружающие не узнали о его  реакции по изменению размера  зрачков. Недавно ученые установили, что если человека заинтересовала информация, его зрачки расширяются, и Холл считает, что арабам об этом известно уже  очень давно.

  Еще одна форма невербальных коммуникаций — то, как мы произносим слова (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). Как известно, все это способно сильно изменить смысл сказанного. Вопрос «Есть идеи?» на бумаге означает ни что иное, как предложение высказать свои мысли. Но произнесенный резким раздраженным тоном, этот же вопрос может быть истолкован собеседником совершенно иначе: «Если вы понимаете свою выгоду, не предлагайте идей, противоречащих моим».

  Исследования  показали, что большой процент  устных коммуникаций воспринимается именно через язык жестов и интонации. В  своей книге Non-Verbal Communication («Невербальная коммуникация») А. Мехрабиан утверждает, что 55% сообщений люди воспринимают через выражение лица, позы и жесты и 38% — через интонации и голосовые модуляции. Это означает, что на долю слов как таковых приходится всего 1% значения. Это очень важно, поскольку означает, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Например, если человек говорит: «Конечно... я выполню это задание», то пауза после слова «конечно» может указывать на то, что он не хочет этого делать, у него нет сейчас на это времени, задание ему не нравится или он не знает, как его выполнять [2, с. 46].

  Опишем  ситуацию, иллюстрирующую, как невербальные символы могут создавать помехи в процессе коммуникации. Вы входите  в кабинет менеджера, чтобы получить информацию о проекте, над которым  работаете. Вы вошли, а он продолжает внимательно изучать бумаги. Затем, взглянув на часы, отчужденным безразличным тоном спрашивает: «Вы что-то хотели?».

  Его слова сами по себе выражают желание  помочь, но поза и жесты ясно говорят  о том, что вы мешаете ему работать. Захочется ли вам после этого  задавать ему вопросы? Какие мысли  возникнут у вас в следующий  раз, когда опять понадобится  информация от менеджера? По всей вероятности, в обоих случаях ваши чувства  не будут позитивными. А теперь представьте, каковы были бы ваши ощущения, если бы при вашем появлении менеджер сразу оторвался от бумаг, улыбнулся  и бодро сказал: «Как движется проект? Я могу чем-нибудь помочь?».

  Возможно, что менеджер в первой ситуации на самом деле не меньше готов помочь подчиненному, чем во второй. Да и  слова они произносят практически  одинаковые. Но в данном случае, как  и во многих других, невербальные символы  полностью подавляют вербальные. Урок таков: важно убедиться, что  используемые вами невербальные символы  соответствуют идее, которую вы намереваетесь  донести до собеседника, в противном  случае они создадут такие помехи, что получатель, скорее всего, воспримет  сообщение неверно.

  Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях  серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у  японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто  с большим недоумением реагируют  на невозмутимость собеседника, но у  русских и немцев просто не принято  часто улыбаться.

  Неэффективная обратная связь

  Еще одним барьером на пути межличностных  коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно  важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение  понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как  видно было, существует множество  причин, по которым сообщение может  быть понято не так, как вы хотели.

  Неэффективное слушание

  Эффективные коммуникации требуют, чтобы человек  был одинаково точен как при  отправке, так и при приеме сообщения. Для этого надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это максимально эффективно. Наша система образования уделяет много внимания навыкам чтения, письма и счета, но не развитию навыков слушания. Многие считают, что правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание — важнейшая характеристика эффективного менеджмента. В ходе опроса тысяч менеджеров самым распространенным был такой ответ: «Мне нравится мой босс, он умеет слушать» или «С ним можно поговорить».

  Когда вам сообщают о задании, новых  приоритетах, изменении рабочих  процедур или о новых идеях  повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует  не только к фактам, но и к эмоциям.

  Например, к вам в кабинет заходит  работник, желающий обсудить возникшую  проблему, и, кроме конкретных фактов, в ходе беседы сообщает вам, что чем-то взбешен, от чего-то в восторге и  т.д. Чувства человека часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, который сосредоточен лишь на конкретных фактах, просто не дает собеседнику  шанса поделиться своими переживаниями. Если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете, например, сказать: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите поделиться со мной?». Чтобы  услышать факты и понять чувства, необходимо выслушать сообщение  полностью. Это позволит вам лучше  разобраться в ситуации и показать собеседнику, что вы с уважением  относитесь к тому, что он говорит [4, с. 160-165].

  1.4 Повышение эффективности  межличностной коммуникации

  Существует  несколько стратегий, которые позволяют  достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность  коммуникации на уровне сотрудников  организации.

  Во-первых, организации должны обратить специальное внимание именно на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся:активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

  ¾  не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

  ¾  расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

  ¾  нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

  ¾  продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

  ¾  быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

  ¾  задавать вопросы.

  Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания:

  1)  Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому — твой голос».

  2)  Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

  3)  Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

  4)  Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

  5)  Сопереживайте говорящему. Постарайтесь войти в положение говорящего.

  6)  Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

  7)  Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

  8)  Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

  9)  Задевайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

  10)  Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

  Помимо  умения активно слушать существует еще ряд навыков, которые можно  использовать для снижения вероятности  возникновения барьеров и для  повышения отдачи межличностных  коммуникаций.

  Прояснение  своих идеи перед  началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам в принципе нужна определенная тема как объект передачи. Примеры тем для передачи.

  1)  Сообщение работникам о своем понимании предстоящих изменений в распределении заданий.

  2)  Получение от вашего руководителя информации, проясняющей задачу.

  3)  Сообщение руководителю о проблеме, с которой вы столкнулись.

  4)  Обсуждение с подчиненным менее чем удовлетворительных результатов его работы.