Коммуникации в управлении

   Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение внутри организации между ее подразделениями центрального фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, если автономия последних достаточно велика.

   Наконец, в рамках  административных связей руководство  организации доводит до подразделений  обязательные для исполнения  решения, направленные на достижение  конкретных результатов и задает основные стандарты их деятельности.

   В целом дивизиональные  структуры более четко, чем  функциональные, ориентируется на  потребности рынка; здесь несколько  ослабевают бюрократические тенденции  за счет развития горизонтальных  связей и появляется простор инициативе подразделений. В то же время усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняет, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений вызывает к жизни другое негативное явление – «местничество» дивизиональных. В определенной мере эти недостатки преодолеваются переходом к новым типам организационных структур, с которыми мы ниже познакомимся.⁶

   Крупные современные  организации существуют как правило в форме акционерных образований, к разновидностям которых относятся: единая акционерная компания; холдинговая компания, трастовая компания со сложной неопределенной структурой; промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоятельных компаний, связанных определенными финансовыми обязательствами в виде пакетов акций, регулярными совещаниями руководителей, взаимным членством в директорах.

   Промышленно-финансовые  группы, деятельность которых подчиняется  рыночным законам, являются сетевыми  организациями. В сети одна  фирма может вести научные  исследования, другая – разработки; третья становится дистрибьютором. Образованные их взаимодействием «промышленные сети» характеризуются стабильными долгосрочными контрактами, учитывающими баланс сил и интересов участвующих фирм. Конфигурация сетей может меняться, сети переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений. Сетевые структуры могут быть внутренними, стабильными и динамичными.

   Внутренние структуры  состоят из головной холдинговой  компании, обладающей контрольными  пакетами акций дочерних фирм. Последние продают часть своей  продукции, например комплектующие детали, внутри объединения, причем часто по договорным ценам ниже рыночных, а другую – на открытом рынке.

   Процесс регулирования, концентрации средств на решающих участках она осуществляет с помощью внутренних налогов, субсидий, займов. Такая система сокращает потребность в ресурсах, время реакции на возникающие ситуации, позволяет наиболее рационально и полно использовать имеющиеся возможности.⁷

   В стабильных сетевых  структурах часть работ организация  передает посредникам, чтобы обеспечить  гибкость собственному производству  и сбыту. Риск здесь распределяется, таким образом, между несколькими  фирмами, а взаимодействие осуществляется  на базе  календарного планирования. Все эти обстоятельства порождают жесткую взаимную зависимость фирм, а поэтому потерю гибкости. В качестве примера такой организации можно привести известную автомобильную компанию БМВ.

   Динамичные сетевые  структуры предполагают, что головная  фирма направляет в дело капитал,  принадлежащий другим фирмам. Ее  лидирующее положение обусловлено  обладанием какими-то технологическими  разработками, способностью быстро  находить распределять необходимые  ресурсы, реагировать на изменения.

   Динамические сети  способны обеспечить специализацию  и гибкость, возможность реализовать  свой уникальный опыт. Слабым  местом таких структур является  разный уровень качества продукции и работ объединяемых фирм и сложности в нахождении партнеров.⁸

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Содержание, специфика,  область применения организационных   структур

         Линейная организационная структура управления

   Линейная структура  является одной из простейших  организационных структур управления  и отражает самую общую ступень  разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляющий руководство подчиненными ему работниками.

   Линейная структура управления (рис. 1.) обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

   Линейная структура  управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

   Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; не появляется противоречивых команд; обеспечивается быстрое принятие решений; согласованность действий исполнителей; полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.

   Недостатки линейной структуры: руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным); отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

 

Рис.1. Схема линейной структуры управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Функциональная организационная структура управления

   Функциональную организационную  структуру иногда называют традиционной  или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.

   В такой структуре  повышается эффективность управления  за счет создания функциональных  звеньев, участия в работе квалифицированных  специалистов, передачи им полномочий  и ответственности за результаты  своей деятельности, специализирующихся  на выполнении определенных видов  работ в единой системе линейного  управления (рис. 2.). Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения – это отделы производства, маркетинга, финансов.

   Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; линейные руководители освобождаются от глубоких знаний по каждой функции; упрощается работа линейных руководителей, возрастает удельный вес перспективных решений.

  

  

 

 

 

 

Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления.

   Недостатки: в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной; имеет место дублирование в решении вопросов управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

           Линейно-функциональная структура управления

   Линейно-функциональная структура (рис. 3.) представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При   Линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных подразделений реализуются через каналы линейных руководителей.

   Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

   Преимущества: возрастает возможность более глубокой подготовки управленческих решений и плановых заданий; создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников; высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем.

   Недостатки: усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; возникает тенденция к чрезмерной централизации; возникает необходимость координации работы функциональных служб.

 

 

Рис. 3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной   

                                          структуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Дивизиональные организационные структуры управления

   Сущность дивизионного  управления состоит в том, что  ключевыми фигурами в управлении  организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями. С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (территориальному признаку) (рис. 4.)

   При таком подходе  внутри каждого отделения формируется  собственный функциональный аппарат  управления, который взаимодействует  с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

   Следует иметь  ввиду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

   Территориальная  структура полезна для крупных  организаций, когда аналогичные  деловые операции проводятся  в различных регионах.

   Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста.

   Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

1. ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА:

 

 

 

 

 

2. СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ  НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

 

 

 

3. ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРВ

 

 

Рис. 4. Виды дивизиональных организационных структур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               Матричные организационные структуры

   Одной из наиболее  распространенных разновидностей  проектных структур является матричная структура. Она представляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координирующими существующие горизонтальные связи по повышению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.

   В такой решетчатой  организации члены проектной  команды подчиняются не только  менеджеру проекта, но и руководителю  тех функциональных подразделений,  в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество выполняемых работ.

   При такой организации  менеджеру проекта приходится  взаимодействовать как с постоянным  членом группы, так и с другими  работниками функциональных отделов,  которые подчиняются ему временно  и по определенному кругу проблем.  На рис. 5. Представлены два варианта  матричной структуры: один со  специально созданным центром  управления проектами (целевыми  программами), другой – без его. Предложенные варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемому проекту.

   Матричные структуры  позволяют быстро адаптироваться  к изменяющимся внутренним и внешним условием деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов.

   Основным недостатком этого типа структур является их сложности, способная продлить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.