Коммуникации в организации

 

Из таблицы  3 видно, что доля работников, имеющих высшее образование, на предприятии "Эконика-Обувь" увеличилась за отчетный период на 3,4%; получивших неполное высшее образование  на 2,2% и специальное образование  на 4,4%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников компании.

Действующей практикой учета предусматривается  группировка работников торговых предприятий  со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 5 лет; от 5 до 7 лет, от 7 до 10 лет, свыше 10 лет. В структуре персонала ООО «Эконика-Обувь» наибольший удельный вес занимают работники с небольшим стажем в торговле: численность сотрудников, работающих в сфере торговли менее 1 года составила 96 чел., или 34,2%. Наибольший удельный вес занимают сотрудники со стажем работы в данной сфере от 3 до 5 лет.

Структура персонала по стажу работы в торговле представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Структура персонала по стажу работы в торговле

Анализ  показал, что за 2010 год снизился удельный вес работников с небольшим стажем работы по специальности (на 5,3%).

Анализ  структуры персонала по стажу  работы в торговле представлен в  таблице 4.

 

 

 

 

Таблица 4

Анализ структуры персонала  по стажу работы в торговле

показатель	2010 год		2011год		изменение
	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	%
до 1 года	92	5,9	96	6,13	4	4,35
от 1 года до 3 лет	533	34,4	535	34,19	2	0,38
от 3  до 5 лет	567	36,6	573	36,61	6	1,06
от 5 до 7 лет	187	12,1	189	12,08	2	1,07
от 7 до 10 лет	118	7,6	119	7,60	1	0,85
свыше 10 лет	51	3,3	53	3,39	2	3,92
итого	1548	100,0	1565	100,00	17	11,62

 

Для проведения анализа использования кадрового  потенциала предприятия применены показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации как элемента коммуникационного процесса в организации (таблица 5).

Таблица 5

Результаты аттестации сотрудников  ООО «Эконика-Обувь»

оценка	по уровню квалификации		по профессиональным характеристикам
	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %
не соответствует ТД	57	3,68	263	16,99
соответствует ТД	1227	79,26	1025	66,21
превышает уровень ТД	231	14,92	206	13,31
сильно превышает уровень ТД	33	2,13	54	3,49
итого	1548	100	1548	100

 

Цель  проведения данного анализа - выявить соответствие/несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала.

Из рисунка 7 видно, что наибольшую долю  79,3% персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию 14,9% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности  2,1% персонала, а также чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей  3,7% сотрудников.

Рис. 7. Структура работников предприятия "Эконика-Обувь" (по оценке уровня квалификации)

 

Положительным моментом в работе с персоналом является низкий показатель текучести кадров, что говорит о грамотной политике мотивации, которую также можно рассматривать как элемент коммуникационного процесса. Ведь в компании активно используются методы нематериального стимулирования, в том числе и популярный сегодня тим-билдинг, а это – прямая коммуникация. Кроме того, стали практиковаться встречи с руководством, проведение собраний по текущим вопросам, где топ-менеджмент принимает непосредственное участие. Такого рода коммуникации повышают доверие к руководству и способствуют сплочению коллектива.

 

 

 

 

Таблица 6

Движение рабочей силы в 2010-2011 гг.

Показатель	2010	2011	Изменение, +/-
1.Численность ППП на начало года	1537	1548	11,00
2. Приняты на работу	83	98	15,00
3. Выбыли	72	81	9,00
В том числе:			0,00
3.1. по собственному желанию	59	67	8,00
3.2. уволены за нарушение трудовой дисциплины	1	0	-1,00
4. Численность персонала на конец года	1548	1565	17,00
5. Среднесписочная численность персонала	1542,5	1556,5	14,00
6. Коэффициент оборота по приему персонала	0,05	0,06	0,01
7. Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,05	0,05	0,01
8. Коэффициент текучести кадров	0,04	0,04	0,00
9. Коэффицент постоянства кадров	0,90	0,88	-0,02

 

Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной  численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12.

Расчет  среднесписочной численности работников произведен на основании ежедневного учета списочной численности работников, которая была уточнена автором  на основании приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

В 2011 году по собственному желанию уволилось 67 человек. Это довольно много, но те формы коммуникаций, о которых шла речь, только начали применяться в компании, поэтому есть надежда, что текучесть кадров будет снижаться.

Коэффициент постоянства кадров показывает долю работников проработавших весь год  к среднесписочной численности. В какой-то мере этот коэффициент  степень сплоченности коллектива, заинтересованности работников не потерять свое рабочее  место, неформальный связи в коллективе и др. Данные таблицы показывают, что коэффициент постоянства кадров снизился на 2%, а коэффициент текучести увеличился на 4%, что является негативной тенденцией в системе управления персоналом.

Рассмотрим  варианты соотношения трудового  потенциала коллектива (П), фактического использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т). Качество трудового потенциала предприятия определяется характеристикой  основной части персонала.

Наилучшее соотношение:

П = Ф = Т 

Имеющийся трудовой потенциал, т. е. все возможности  работников как носителей рабочей  силы, используется полностью, и это  соответствует потребностям компании ООО «Эконика-Обувь» соответствует это соотношение, так как наибольшую долю персонала составляют работники, отвечающие требованиям к занимаемым должностям.

Широко  распространен следующий вариант:

П > Ф = Т

Подобное  соотношение свидетельствует о  том, что имеющийся трудовой потенциал  используется не полностью, но уровень  фактического его использования  отвечает потребностям бизнеса. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

Программа управления персоналом в розничной  сети компании «Эконика-Обувь» преследует следующие цели: повышение объемов  продаж, повышение удовлетворенности  потребителей обслуживанием и подготовка кадрового резерва на управленческие должности. С помощью них компания стремится достигнуть как оперативных, так и стратегических задач. Казалось бы, цели повышения объема продаж должны ставить перед собой коммерческие и маркетинговые подразделения, а не служба персонала. Но надо иметь  в виду, что сфера розничной  торговли отличается от промышленности и здесь эти цели являются общими для коммерческого, маркетингового и HR-подразделений. И одним из основных факторов, способствующих успеху продаж, является качественная работа торгового персонала, а также эффективные внутренние коммуникации, как восходящие, таки и нисходящие.

Решение этих задач помогает достичь роста важных ключевых показателей деятельности компании: повысить качество обслуживания клиентов, обеспечить рост количества покупок на одного клиента, увеличить базу постоянных клиентов и минимизировать текучесть торгового персонала. Очевидно, что компания направляет свои усилия как на повышение удовлетворенности клиентов, что достигается, в частности, вежливым обращением к покупателям, так и на рост лояльности персонала. С одной стороны, перед продавцами ставится цель не только помочь клиенту выбрать определенную модель обуви и купить ее, но и вызвать у него желание вернуться в магазин за повторной покупкой. Это достигается умением и даже коммуникативным талантом продавца. С другой стороны, не менее важна удовлетворенность трудом и мотивация на результативность работы торгового персонала.

Понимая важность лояльности линейного персонала, компания "Эконика-Обувь" разработала  оригинальную систему адаптации  и мотивации сотрудников.

После приема сотрудника на постоянную работу до момента  окончания испытательного срока  ему присваивается статус дебютанта. Для обеспечения полноценного вхождения  работника в должность следует  обеспечить ему полноценную адаптацию  на рабочем месте. Для этого следует, во-первых, ознакомить продавца с регламентирующими  документами. Под ними подразумеваются  должностные инструкции, стандарты  работы фирменной сети, правила трудового  распорядка и проч. Во-вторых, необходимо помочь новому специалисту изучить  учебные материалы, которые включают в себя "Азбуку продавца-консультанта", описание текущей коллекции и  нормативы по качеству и гарантии обуви. В-третьих, параллельно с прохождением первых двух этапов за новым продавцом закрепляется наставник, который отслеживает процесс адаптации, помогая в изучении всех документов, о которых речь шла выше. В течение испытательного периода все сотрудники проходят базовый курс обучения в учебном центре компании и сдают итоговый квалификационный экзамен. В конце испытательного срока наставник участвует в оценке результатов его прохождения дебютантом. Причем, в компании прекрасно понимают, что успешность адаптации нового сотрудника - это показатель качества работы наставника.

После прохождения  испытательного срока компания прилагает  все усилия для того, чтобы сотрудник  работал успешно и с высокой  производительностью. Не случайно в  отделе персонала существует негласный  принцип, который гласит, что сотрудник  лоялен компании ровно настолько, насколько  компания лояльна к сотруднику. Из этого принципа следуют основные цели программ мотивации персонала: удержание нужных сотрудников в  организации; повышение эффективности  каждого сотрудника на рабочем месте; повышение у сотрудника степени  удовлетворенности своим трудом.

В последнее  время в компании «Эконика-Обувь» достаточно чётко просматривается  усиливающаяся персонализация подходов к мотивации. Очевидно, что невозможно создать универсальную систему  поощрений, работающую для всего  коллектива и в любых условиях. На способы мотивации продавца влияет комплекс факторов: стаж работы, специфика  товара, социальный уровень клиентов и т.д. Для определения целей  и задач каждого сотрудника служба персонала компании применяет стратегию "внутреннего маркетинга персонала". Изучаются ожидания сотрудников  сбытовых подразделений по отношению  к самой компании, её руководству, условиям работы, вознаграждению, перспективам карьерного роста и обучения. С  целью создания действенных мотивационных  схем выявляются насущные потребности персонала через систему прямых опросов мнения сотрудников ООО «Эконика-Обувь» (внутренние коммуникации).