Командная работа

Так как  коллектив состоит из женщин и  девушек в основном учащихся в  институте, то их возраст в среднем составляет 25 лет. Это в основном работники с одним образованием – техническим. Такие должности как, главный бухгалтер требуют высшего экономического образования, для оптимального эффекта. Связь между объемами продаж и образованием, опытом, навыками сотрудников, проведением эффективных мероприятий по привлечению покупателей. На величину выручки также влияют сезонные колебания, связанные с праздниками особенно 8 Марта, 23 Февраля, Новый год. Как показано в диаграмме: значительный рост выручки в феврале, марте, декабре и в распродажные дни, такие как январь, июль.

 

Рис.7 Количество выручки по месяцам.

Производителем одежды марки «OGGI» является Китай, от туда одежда поставляется в Москву. В начале директора заказывают партию одежды в Санкт-Петербурге, затем поставщики отправляют заказ в Китай и от туда одежда приходит в Москву а из Москвы по всем городам России. Итак, магазин «OGGI» предприятие розничной торговли одеждой в условиях жесткой конкуренции спецификой продаж одеждой среднего качества, по средним ценам, поэтому одежда марки «OGGI» называется Bridg – мост между доступной и качественной одеждой. Очень часто покупатели возвращают одежду потому-то она чаще всего рвется прямо на покупателях. Так же причиной возвратов может являться просто, то что покупатель передумал, приобретать эту вещь. В среднем за один рабочий день может быть от 1-го, до 5-ти возвратов.

 

Рис. 8Количество возвратов за месяц

10 % из 100% покупателей  возвращают одежду по разнообразным  причинам:

1. Не подошло по размеру (некоторые покупатели, не меряя, покупают одежду);
2. Не понравилось по цвету (возможно из-за освещения в примерочных, покупаемое изделие кажется немного другого цвета);
3. Покупатель передумал покупать эту вещь, или подобрали себе другую вещь);
4. Вещьоказалась с браком.

Если  вещь оказывается с браком, то покупатель, либо администратор отдают данную вещь на независимую экспертизу, потом в зависимости от решения комиссии, по чьей вине была испорчена вещь, решается вопрос о замене вещи надругу или возврате денег.

2.2 Распределение  ролей в управленческой команде

Различие  организаций определяется не столько  различными характеристиками ее работников, сколько тем как работники  связаны между собой в единое целое, как распределены между ними роли. И, несмотря на то, что исполнение командных ролей, есть не что иное, как тормоз на пути творческих прорывов, на практике происходит распределение  ролей (как формальное, так и неформальное).

Между тем, по результатам многолетних наблюдений МередитБелбина примерно для трети протестированных его центром менеджеров не удалось подобрать ни одной подходящей для командной роли. Это «личности неопределенных качеств». Иногда человек, который органично подходит для одной роли, в команде получает «не свою» роль. В любом случае, если роли в команде неправильно распределены, сами команды демонстрируют низкие результаты.

Классификация командных ролей, как модель состава  любой системы, может быть представлена бесконечным количеством вариантов  перечней, поскольку критериев, положенных в основу классификации может  быть неограниченное множество. Одной  из самых известных классификаций  ролей является модель М. Белбина, структура которой представлена на рисунке 9.

 

 

 

 

 

 

Рис. 9 Роли членов команды по М. Белбин

Генератор идей и Снабженец - два типа творческих личностей в команде. Как человек  творческий, Генератор идей обеспечивает команду идеями по решению поставленных перед командой задач. При этом следует  иметь в виду, что Раймонд Кеттел выявил связь, которая свидетельствовала о том, что творческий человек обладает качествами, заложенными в характере и не зависящими от интеллекта.

Снабженец же обладает талантом взаимодействия с людьми и умением использовать ресурсы (внешние и внутренние) и  снабжать ими команду, хорошо использует в своих интересах других людей, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению, это менеджер, которого никогда не застанешь на месте, но если даже он на месте.

Результаты  многолетних исследований свидетельствуют  о том, что идеальный Руководитель представляется в образе человека, который обладает набором обычных, ничем не примечательных качеств, но вот сочетание этих качеств должно быть необычным.

Мотиватор способен развивать сильное позитивное воздействие на процесс разгона заторможенных систем (в процессе разработки и реализации стратегии), но он, как правило, разрушает хорошо сбалансированные команды.

Рабочая пчелка успешно и устойчиво работает в любой команде, потому что всегда добросовестно и точно выполняет задания, которые необходимо выполнять. Руководитель, как эмоционально устойчивый член команды, объединяет ее и, благодаря своей способности найти каждому члену команды соответствующую роль, обеспечивает достижение общей цели. Аналитик проявляет себя сдержанным командным игроком, способным к прозорливым суждениям, которые учитывали бы все внешние и внутренние факторы. Вдохновитель в командной работе обеспечивает достижение эффекта «смазки», перемещая персонал таким образом, чтобы недостатки в работе исчезли, а сильные качества каждый сотрудника проявились бы в полной мере. Умение хорошо закончить работу или создать условие для успешного завершения работы неотъемлемое качество Контролера, который всегда является сторонником скрупулезного доведения до конца всего, что начато.

Распределение ролей в команде происходит чаще всего на неформальной основе. В  процессе функционирования команды  в типовых или повторяющихся  ситуациях складываются стереотипы распределения ролей. Поэтому важно, чтобы каждый член команды в подобных ситуациях попробовал «примерить»  на себя как можно больше ролей. Кроме  того, важно дать каждому члену  команды почувствовать свою значимость и перспективу роста  Изучив все роли членов команды по М. Белбин можно определить, кто какую роль играет в рабочей команде магазина «OGGI», всего в команде не считая администратора 6 человек и проанализировав можно сделать вывод, кто какую роль играет персонал. Проведенное наблюдение за работой команды можно сделать один вывод-весь рабочий персонал играет роль «Рабочей пчелки», выполняя все команды главного администратора. Сам администратор сочетает в себе 4-е типа ролей: 40%-Рабочя пчелка, 20%-Контролер, 20%-Руководитель, 20%-Мотиватор.

Строгие условия в работе не дают персоналу  полностью раскрыть свои способности  работы в команде, руководителю необходимо создать такие условия, что бы команда была командой и работала как единое целое.

Для этого  необходимо руководителю:

- быть  гибким в общении с персоналом;

- давать  все необходимое персоналу для  работы;

- руководителю  необходимо отвечать на просьбы  персонала в деликатных ситуациях;

- проводить  с персоналом необходимые тренинги  и собрания, не забывая напоминать  команде о целях работы и  направлять на достижение результата.

Для того чтобы наладить работу команды магазина «OGGI» необходимо проводить собрания и тренинги не только для персонала, а так же проводить лекции для самого руководителя персоналом, для того чтобы команда работала более эффективно и не было конфликтных ситуаций.

Чтобы собрать полную команду в магазине «OGGI» необходимую для результативной работы, при приеме руководитель должен предоставить анкету для заполнения, для того, что бы познакомиться с будущим работником и определить на первом этапе подходит ли он для работы в данной организации и подходит ли он для работы продавцом-консультантом, необходимо заполнить анкету ответив на некоторые вопросы. После того как человек заполняет анкету, необходимо провести собеседование, из которого выявиться как человек может общаться с людьми, что бы это проверить, необходимо обязательно задать вопросы: «Расскажите о себе», «Какая ваша главная цель в жизни», по ответам можно уже судить какой человек, на сколькоцелеустремлен, и самое главное как он может общаться, на работе. В магазине «OGGI» это является самым главным критерием при приеме на работу, так как главное там уметь общаться с покупателями и работать в коллективе. После этого новому работнику, дается месяц на то что бы работник, мог показать себя в работе, администратор в это время будет наблюдать за работой сотрудника, за тем как он вливается в коллектив, как работает с покупателем. После месяца работы человек решает, будет ли он работать на данной работе, а администратор после месяца наблюдений за работником делает выводы об эффективности его работы и подходит ли он для данной работы, заключением всего этого является подписание договора о приеме на работу нового сотрудника.

 

2.3 Анализ  проблем построения команды управленияИП «Миронов А.В.»

Потребность в комплексной диагностике

По  мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации  падает на внешние факторы и две  трети – на внутренние.

Самим работникам организации часто бывает трудно поставить диагноз и определить причины неэффективной своей  деятельности. Поэтому диагностика  проблем организации осуществляется сторонними консультантами.

Комплексная диагностика позволяет увидеть  картину по предприятию в целом  и включает в себя такие виды анализа  как: экономический, управленческий, финансовый; организационной структуры; механизмов координации; системы стимулирования; корпоративной культуры; потоков  всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

Экономическая диагностика магазина «OGGI» представлена в приложении 1 там показаны средние выручки по месяцам, по данной таблице можно проанализировать экономическое состояние магазина «OGGI» и сделать вывод о том что установленный план в размере 1860000 рублей выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что выгодно рабочему персоналу, в данном случае он получает премии от 1 до 3-х тысяч рублей.

Анализ  управленческой деятельности администратора магазина «OGGI» с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

1. Администратор изъявляет быть лидером команды и беспрекословного выполнения задания;
2. Выделяетлюбимыхсотрудников;
3. Не компетентен в общении с персоналом.

Цель  организационной диагностики заключается  в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего  положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи  между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются  мероприятия.

В качестве примера приведем директивы целевой команды по разработке стратегий:

Членыцелевойкомандыобязуются:

1. Приходить на все собрания команды вовремя и подготовленными;
2. Выполнять все обязательства и доводить до конца все задания;
3. Принимать активное и конструктивное участие в собраниях, помогать команде выполнять коллективную работу;
4. Поддерживать все принятые командой решения;
5. Относиться друг к другу уважительно, открыто и честно;
6. Сохранятьконфиденциальностьпроекта.
7. Общими четами всех директив является позитивный тон, описание наблюдаемого поведения, значимого для всех членов команды, ориентация на действие и лаконичность.

Директивы формализуют ожидания, поощряют образцовое поведение, усиливают самоуправление, помогают новым членам команды влиться  в нее и предоставляют критерии для оценки участия каждого члена  команды в общем деле.

Для более  сплоченной работы команды магазина «OGGI» необходимо поставить перед всей командой одну единственную цель, необходимо правильно ее поставить и разработать пути к ее достижению. Требования к формулировке целей представлена в таблице 1.

Таблица 1. Требования к формулировке целей

Элементы  формулировки целей	Содержание  критериев
1. Глагол действия	• Ясность и четкость. Правильно сформулированная цель выражается одним предложением. Она настолько точна и понятна, что ее поймет даже неспециалист. • Измеримость и возможность оценки.. Правильно сформулированную цель можно измерить и оценить количественно и/или качественно. • Ориентация на действие. Цель должна формулироваться с помощью глаголов действия, например: создать, разработать, осуществить, реализовать, произвести, достичь. • Ориентация на результат. В формулировку цели входит описание результата, которого необходимо достичь. Формулировка цели отвечает на вопрос "что", а не "как". • Привязка к четкому сроку. Цель должна быть достигнута к установленной дате. Отсутствие конечного срока может привести к тому, что работа будет продолжаться до бесконечности.
2. Тема цели
3. Результат, которого необходимо  достичь
4. Примерная дата достижения цели

 

Диагностическоеинтервью.

Умения  в части проведения диагностического интервью включает больше опыта, чем  знаний об этом виде диагностики организаций.

Различают осваивающее и развивающее диагностическое  интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.). Развивающее интервью, структурная схема основных элементов которого приведена на рисунке, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга. Профилем магазина «OGGI» является розничная продажа женской одежды, клиентура магазина в основном женщины разных возрастов, численность работающих составляет: продавцы-консультанты 8 человек, кассиры 2 человека, кладовщики 2 человека, администратор 1 человек, бухгалтер 1 человек. Заработная плата составляет 9 тысяч рублей, испытательный срок 1 месяц заработная плата при испытательном сроке 3.5 тысячи рублей. Оборудование для работы кладовщика: утюг, иголка, нитка. Оборудование для кассира: касса. Итогом проведения диагностики организации являются, как минимум, оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят сильные и слабые стороны организации. Примеры перечней сильных и слабых сторон муниципального образования одного из российских субъектов федерации приведены ниже.