Командная работа

Для четкой постановки и решения  задач команде необходимо учитывать  многообразие ожиданий (часто противоречивых), стоящих за целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что они должны ясно очерчивать круг проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызвать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако важные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требованиях заказчика также могут стать источником неопределенности. Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям. Технологические перемены могут радикально изменить средства достижения конечной цели. Все организации изменяются или их меняют. Как говорил греческий философ Гераклит, "все течет", и скорость этого течения заметно увеличилась в конце XX столетия.

Разницу между целями и подцелями  не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной  стратегии и отражают долговременные направления для команды. Подцели  помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления  стратегических целей. Похожая проблема возникает в результате частичного совпадения целей и их определений  с детальным планированием деятельности команды и краткосрочных целей, необходимых для гарантированного выполнения задачи команды.

Таким образом, установление соответствующих  целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды.могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах для выплаты долгов или используя команду для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной область управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Лидеры и члены команды, преданные  идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.Другими словами, хотя цели команды и являются центральным моментом процесса постановки задач и определения методов работы (т.е.технических вопросов), их установление не является чисто техническим делом.

 

1.3 Принципы работы команды.

Принципы составляют основу командообразования, задают определенные "правила игры" при организации команд.

1. Добровольность вхождения в команду.

Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности.

2. Коллективное исполнение работы.

Каждый член команды выполняет  ту часть общего задания, которую  ему поручила команда, а не ту, что  он обычно исполнял по заданию административного  начальства (последнее не исключается  и в рамках команды).

      3.Коллективная ответственность.

Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание  не выполнено по вине любого из членов команды.

     4.Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы.

Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, "приобретают", если команда  в целом работала эффективно, и "теряют", если команда не достигла результата.

     5. Достойная значимость стимулирования команды на конечный результат.   

Руководство должно обладать информацией  о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании  этой информации составляется "фонд стимулирования". В качестве достойных  стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях  кандидатов. Нередко общественное признание  оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.

      6.Автономное самоуправление команды.

Деятельностью членов команды управляет  ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации .

      7.Повышенная исполнительская дисциплина.

Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается  каждым членом команды.

 

1.4 Формы управления

Форма управления в команде —  одно из важнейших условий эффективности  команды, и она специально оговаривается  с каждым членом команды до начала ее функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской  дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят  оттого, насколько сбалансированы следующие  показатели:

• специфика сферы деятельности команды;
• условия поставленной перед командой задачи;
• уровень сработанности команды;
• уровень индивидуального профессионализма членов команды;
• наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
• характер межличностных отношений в команде;
• равнозначность мотивации всех членов команды;
• численность команды;
• ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов  управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.

"Театр  одного актера"

Используется в командах, имеющих  общепризнанного талантливого лидера-профессионала.

Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и  продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер  осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные  школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

"Команда  согласия"

Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов.

Каждый член команды "закрывает" автономный участок работ, и его  мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные  решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды  или один из ключевых специалистов команды.

Такая форма организации предпочтительна  для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных  команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

"Совет"

Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался  термин "совет бригады".

Подобная форма уместна для  команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных  и авторитетных специалистов, чье  мнение является определяющим для остальных  членов команды. Ответственные решения  принимаются после обсуждения с  ведущими специалистами команды  на совете (планерке, оперативке) команды.

Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

Глава 2. Анализ факторов командообразования на ИП «Миронов А.В.»

 

2.1 Специфика деятельности ИП «Миронова А.В.»

Торговая марка OGGI появилась в 1999 году в Санкт-Петербурге и уже успела завоевать сердца модниц во всей России. «OGGI» в переводе с итальянского означает «сегодня». Это значит, что компания OGGI идёт в ногу со временем. OGGI предоставляем своим покупательницам возможность развиваться и двигаться вперёд, быть всегда в центре внимания, чувствовать малейшие изменения в мире моды. Магазины OGGI специализируются на продаже женской одежды, оригинального стиля и утонченного образа. Модели одежды OGGI разрабатываются дизайнерской группой в Санкт-Петербурге в сотрудничестве с французскими и итальянскими художниками-модельерами. Одежда OGGI — это коллекции. Каждая коллекция одежды марки OGGI отшивается только один раз и представлена несколькими моделями каждого размера. OGGI предлагает своим клиенткам одежду из нескольких линий:

- OGGIcollection выберут дамы и молодые девушки, предпочитающие классику. Классический покрой, элегантность, деловой стиль – это основные характеристики данной одежды.

- OGGIcoctail – это модели вечерней одежды, которая отлично подойдет для раутов и презентаций, свадеб и других торжеств. В нарядах этой линии Вы будете чувствовать себя королевой, и никогда не останетесь не замеченной.

- OGGIultraразработана для молодежи. Она, как и все другие коллекции соответствует последним модным тенденциям как в фурнитуре и тканях, так и в крое и технике пошива. Это модели для активных молоденьких девушек, постоянно находящихся в движении, и предпочитающих всегда вне зависимости от ситуации выглядеть стильно.

- OGGIKnits предлагает большой выбор различной трикотажной одежды, среди которой найдутся как модели для отдыха, так и для работы в офисе.

И последнее  направление OGGiaccessories – это огромный выбор всевозможных аксессуаров, с помощью которых Ваш наряд приобретет оригинальный и законченный вид, станет ярким и запоминающимся.

Развитие  компании

Стратегия компании – создание к началу 2014 года, розничной сети, состоящей из 500 магазинов на территории Российской Федерации площадью 100 тысячквадратныхметров.

 

Рис. 1 Динамика роста компания

Цели компании:

Фирменные магазины во всех городах России с  населением выше 100 тысяч человек.

- Выход  на рынки бывших республик  СССР в первой половине 2008 года.

- Международная  экспансия.

Организационная структура относиться к магазину «OGGI» находящемуся в Северных торговых рядах, аналогичная структура у магазина «OGGI»

Северные торговые ряды заполнены  отделами женской одежды, поэтому  выделим самых главных конкурентов  магазина «OGGI»

1. «SAVAG»
2. «COLINS»
3. «ЗАРА»
4. «Concept Club» ит.д.

Это серьезные конкуренты магазина «OGGI». Каждый из них занимается розничной торговлей женской одежды.

В ассортименте магазина «OGGI» имеется:

- верхняя одежда.

- нижняя одежда.

- аксессуары.

 

Рис. 2 Ассортимент магазина «OGGI»

Проходимость в Северных торговых рядах в магазине «OGGI» не на много выше чем в остальных отделах. В таблице указывается средняя проходимость покупателей

Рис. 3 Проходимость в магазине «OGGI»

Магазин «OGGI» – сплоченный коллектив молодых работников, сложившиеся традиции. Атмосфера коллектива соответствующая организационно-правовой форме частного предпринимательства, то есть как одна большая семья. В магазине «OGGI» заметна не стабильность кадров, изменение должностной структуры, Сейчас магазин «OGGI» отказался от штатных должностей: охранников и уборщиков. Вместо охраны используют защиту в идее биперов на одежде и видеонаблюдения, а поддержанием чистоты занимаются сторонние организации «Технология чистоты». Увеличился управленческий состав, появилась такая должность как кладовщик, вместо кассира, кассир-продавец.

Рис. 4 Количество увольнений по годам.

 

Рис. 5 Количество принятых по годам.

Рис. 6 Возрастная структура коллектива