Командная работа

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение….………………………………………………………………………..3

Глава1. Теория создания команды…………...……………………………..........5          

1.1 Основы командообразования………………………………………………...5

1.2 Действия, необходимые для построения команды………………………....7

1.3Принципы работ команды…………………………………………………..11

1.4Формы управления………………….………………………………………..12

Глава 2. Анализ факторов командообразования на ИП «Миронов А.В.»…...15

2.1 Специфика деятельности ИП  «Миронов А.В.»………………………..…..15

2.2  Распределение ролей в управленческой команд…….…………………....22

2.3 Анализ проблем построения  команды управления И.П. «Миронов  А.В.»26

Глава 3. Формирование рекомендаций по построению управленческой команды И.П. «Миронов А.В»………………………………………………....31

3.1 Построение профиля команды магазина ИП «Миронов А.В»……………31

3.2 Формирование рекомендаций по совершенствованию работы команды управления И.П. «Миронов А.В.»……………………………………………..34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….36

Список использованной литературы…………………………………………...37

Приложение………………………………………………………………………38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Одним из наиболее востребованных личных качеств специалиста, наряду с профессионализмом, является способность действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена "работать на результат". Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

Круг вопросов относительно формирования команд можно условно разделить  на три большие группы:

1. Группа организационно-управленческих вопросов (принципы организации командной формы работ, организационный "эффект команд", основные сферы деятельности команд, формы управления в команде, виды команд)
2. Группа психологических вопросов (взаимодействие в команде, бесконфликтное существование, саморегуляция)
3. Группы системно-аналитических вопросов (ситуационный анализ, оценка рисков, технологии решения проблем).

Возможность работать в команде дает каждому человеку огромную личную поддержку и перспективы роста. Но есть и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает теневой смысл глагола "командовать". Команда — это не группа людей, которой можно командовать. Команда — это группы специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Она ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена.

Наоборот, каждый занимает в команде  место, соответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым, а это  является важнейшим условиемудовлетворенности  профессиональной деятельностью.

Сегодня человеку нередко приходиться  работать в команде. Многочисленные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы предполагают существование команд спасателей. Как показали спортивные события, отсутствие "командного духа" приводит к поражению в игре.Энергия команды позволяетначинающим фирмам "вырваться вперед",занимая достойное место на рынке. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации воспитанников.

Все это говорит о том,что работа в команде имеет большие организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческойсферах.

Основными факторами для создания команды являются:

• Необходимость повышения скорости принятия решений. Обеспечение большей гибкости организационной структуры.
• Возрастание сложности деятельности. Усиление значения специализации и, как следствие, необходимость повышения качества взаимодействия.
• Возрастание конкуренции на рынки труда. Необходимость высоконадежных систем отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала.
• Возрастание значения не денежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента.
• Увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит к необходимости развития системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Глава1. Теория созданиякоманд

 

1.1 Основы командообразования

Под командной формой организации  работ, в общем случае, понимается объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый  коллектив с целью решения  поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при  традиционной организации работ. При  этом поставленная задача может иметь  различный временной характер в  зависимости от специфики и условий  основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия, учреждения.

Она может носить разовый, эпизодический  характер. Это может быть постоянная работа с автономным функционально  и технологически законченным циклом операций от исходного состояния  до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригады  и т.п. В других случаях деятельность команды может быть постоянно  направлена на решение различных  задач в экстремальных условиях (например, бригады МЧС, разведгруппы, команды каскадеров и т.п.).

Обычные формы организации работ  на предприятии, в фирме, учреждении определяются традиционной вертикальной централизованной структурой организационного управления. Основная форма оплаты работ — заработная плата, размер которой установлен штатным расписанием  организации.

Командная форма организации работ  используется в случае непредвиденного  нарушения привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т.п.). Использование  командной формы организации  работ требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного  поощрения членов команды и связано  с определенным риском руководства, в случае если команда не справится  с поставленной задачей.

Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Определение “команды”.

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

Она состоит  из 2-х или более человек. 

Члены команды  в соответствии с отведенной им ролью  участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей. 

Команда имеет свое лицо, не совпадающее  с индивидуальными качествами ее членов. 

Для команды  характерны сложившиеся связи как  внутри, так и вне ее с другими  командами и группами. 

Команда имеет ясную, упорядоченную и  экономную структуру, направленную на достижение поставленных целей и  выполнение задач. 

Команда периодически оценивает свою эффективность.

Команда не панацея при решении организационных  проблем. В определенных ситуациях  могут проявиться недостатки командного подхода.

Хорошо сработанная команда  чрезвычайно эффективна и практически  непобедима. Эффект команды достигается  за счет следующих факторов:

      1.Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

      2.Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

      3.Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно.

Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан на высокой  мотивации ее членов работать вместе на общий результат.

 

      1.2Действия, необходимые для построения команды.

Для построения эффективной команды  на разных этапах ее существования  необходимо осуществить ряд действий.

1. Отобрать подходящих сотрудников.

2. Отрегулировать численность команды.

3. Определить совместно цели  и задачи.

4. Объяснить, какие выгоды получит  каждый в результате успешной  деятельности команды.

5. Договориться совместно о групповых  нормах.

6. Помочь членам команды узнать  друг друга получше.

7. Обучить членов команды.

8. Установить систему контроля  и поощрять самоконтроль.

9. Обеспечить поддержание командного  духа.

10. Заменять членов команды, которые  не захотят или не смогут (даже  после обучения) действовать в  соответствии с разумными, стандартами  и согласованными правилами.

Далее мы рассмотрим лишь некоторые  действия из этого перечня.

Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между  ними. Каждый член команды должен быть готов отдать свои способности и знания решению командной задачи, в противном случае - это пустая трата времени и сил. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования пред.стоящей работы. Исходя из этого, определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание обращается на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды.

Какова оптимальная численность  команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, с которой сталкиваются при создании команды. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Конечно, применяя это правило, необходимо применять взвешенный подход и привлекать здравый смысл. Кроме того, не всегда вы можете свободно действовать или вам предоставляется возможность начинать формирование команды и ее совершенствование с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду  простоты общения. В командах большей численности ее члены стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между членами равно п(п-1):2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов - только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный  конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Коммуникации усложняются, требуют  много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, достижение консенсуса между всеми членами команды затруднительно, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствоватьпоявлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к целям команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12-и и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников.

Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбил на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой. В противном случае это произойдет стихийным образом. Однако самопроизвольное разделение большой группы на подгруппы и группировки едва ли будет способствовать достижению командных целей, т.к. возникшие группы связывает, в первую очередь, взаимная симпатия и общность личных интересов, а не интересы дела. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной работы команды  все ее члены должны знать о  связях, существующих между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху. Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно на каком уровне это происходит - персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления также вносят существенный вклад в общий процесс постановки задачи и ее решения командой.