Кейс «Kentucky Med Chicken (Japan) Ltd.»

     Отчет на момент закрытия кафе -  восстановление запасов

     Отчет на момент закрытия кафе — разъяснение  Риски и возможности Отчет  по дебиторской задолженности

       Сверка интеркорпоративных счетов Интеркорпоративные расходы/платежи 

     В общем, мы стремимся своими действиями привлечь внимание японских семей с помощью лайковых перчаток Лой утверждает, что вмешательство персонала будет только сдерживать его. Однако Лой и Шин не могут пользоваться этой автономией бизнеса слишком долгое время. Они должны понимать, что они являются частью компании с множеством возможностей и потребностей. Нам нужны такие методики работы, как, например, утвержденные капитальные затраты, поэтому мы можем осуществлять чувствительные выборы среди конкурентных опросов. В Токио они считают, что мы должны придерживаться долгосрочной перспективы и игнорировать кратковременные и краткосрочные потери. Однако реальность заключается в том, что мы являемся американской открытой акционерной компанией, и Wall Street начнет создавать сенсацию, если квартальные поступления будут окупаться

     In addition to the strategic and financial systems, a new set of controls was introduced at this time. The international operations group was established to transfer to KFCs overseas companies some of the data base management systems that had been so helpful in turning around its U.S. business. Gary Masterton, a key manager in the international operations group, explained:

     Наши  цели просты — повысить эффективность и утвердить стандарты по всему миру. Товар предназначен для строго определенных целей, и мы должны сделать все, чтобы убедить потребителей в его качестве и консистенции. Чем быстрее мы вернемся к основам — исключение из меню ребрышек в Великобритании и рыбы в Японии, — тем скорее мы сможем установить контроль и вытеснить с рынка конкурентов за счет экономии издержек производства. И если для проведения операций в США мы могли использовать нашу систему базы данных, чтобы облегчить доведение уровня продаж в каждом кафе до 60% и удвоить прибыли на уровне отдельно взятого кафе меньше чем за 6 лет, то это было бы безумством не попробовать изучить их опыт для его переноса на наши зарубежные подразделения.

     The new operations control systems asked for store-level information on numbers of chickens, customer traffic, ticket average, menu mix, and speed of service. The availability of comparable data on a worldwide basis, as well as some expert input such as time and motion studies to establish labor efficiencies, allowed management to set standards, measure performance, and reward store managers. Efficiency targets, QRC ratings, and performance bonus levels wererintroduced, and reports on trends at the store level were produced.

     Реакция подразделений на новую операционную систему базы данных была неоднозначной. Например, Новая Зеландия приняла ее с энтузиазмом, а Австралия сильно сопротивлялась. Однако имелись существенные ухудшения в качестве, услугах и чистоте в австралийских торговых точках в последние годы, и операционная группа Луисвилля использовала получившиеся снижения в продажах и прибыли как возможность включиться в процесс и реализовать программу «акцент на первоосновы» и поддерживающую систему базы данных. Японию также смущала ее необходимость принимать новые системы и Программы и ставила под сомнение идеи штаб-квартиры компании. Менеджмент Луисвилля подчеркивал, что он старался не быть слишком догматичным и хотел адаптировать систему к своим специфическим потребностям. «Мы насильно ничего не впихиваем¹⁹⁶³, но мы хотим, чтобы система функционировала универсально», — сказал Мастертон. «Те, кто принял эту систему, нашли, что она может быть очень полезной при ее применении на местах — и не только данные посылаются обратно в штаб-квартиру для контроля. Мы хотим, чтобы эта система была одним из их менеджерских инструментов».

     Реакция KFC (Япония)

     Новые управленческие дирекция и системы, введенные в 1981 г., не смогли установить хорошие отношения с Леем Вестоном:

     We are slowly being reduced to the role of order-takers. In the first year after Miles came back, we had 22 man-weeks of visitors from the corporate headquarters. Quality control audits, computer people, planners, operations guys, and soon. They questioned everything from our store designs to the smoked chicken, yogurt, and fish on our menu. They gave us hurdle rates for real-estate and operating instructions straight from the American manuals.

     Они действовали так, будто они знали  все ответы, а мы не знали ничего. Только потому, что они ввели па американский рынок в меню кафе хрустящих цыплят, они думали, что мы должны поступить также. Я знал, что это, скорее всего, не будет работать. Тем не менее, я согласился на тестирование рынка. Он потерпел сокрушительную неудачу.

     They didn't like our TV Commercials, so they made one for us that was so inappropriate we never aired it. Finally, I had to remind them they couldn't do this. We are a joint venture, not a wholly owned subsidiary.

     Шин Окавара философски размышлял по этому поводу:

     Я предполагаю, что все это неизбежно, поскольку мы трансформируемся из венчурно-ориентированной  на профессионально управляемую компанию. Они хотят, чтобы мы следовали их идеям. Согласен, мы дадим им шанс. Однако мы продолжаем считать, что было множество вариантов, когда и они могли прислушаться к нашему мнению. Например, мы чувствовали, что наш «мини-баррели» из 12 кусочков могли бы иметь повсеместный успех. И расположение наших небольших кафе, с их гибким дизайном кухонь, могло бы очень подойти для американских торговых пассажей. Мы даже проводили эксперименты с небольшими цыплятами в 1981 году, пока нас не попросили прекратить эти действия.

     What worries me, though, is this constant pressure from the U.S. for improved margins. (Incidentally, Mitsubishi has never asked us for more profit.) People at headquarters want to know why we have not raised prices for 4 years now, and only twice in the last 12 years. By pricing our products just 20% above supermarket fresh chicken prices, we have expanded demand tremendously. If we use the U.S. pricing formula, we will just invite competition.

     Новые проблемы

     Как только новые международные программы  были сформированы, KFC сделала важный новый шаг в своей истории существования. Заинтересованный существенным ростом объема продаж Heublein, Рейнольд приобрел компанию в октябре 1982 г. как часть своей текущей стратегии диверсификации от производства табачной продукции. Вскоре после этого Майку Майлзу предложили занять пост президента Dart and Kraft и ему перешли полномочия президента и исполнительного директора KFC от Ричарда Майера.

     Mayer, an  from Rutgers, had begun his career at General Foods. He joined Heublein in 1973 as director of business development and subsequently became vice president of strategic planning and marketing at the time Miles was trying to get the company to take a more sophisticated approach to such matters. As the driving force behind KFC's more professional management approach, Mayer held strong convictions about the value of strategic planning:

     Стратегическое  планирование распространяется  на все, что мы делаем в KFC. Оно внесло значительные и эффективные изменения в наш бизнес и в способ, с помощью которого мы выходим на рынок. Однако, оно существенно снизило маркетинговую возможность «действовать своими силами», Так как чем больше людей точно знало, что предпринимается, поэтому было меньше судорожной работы и больше ответственности в маркетинговых функциях. Например, все предложения в отношении меню и цен требовали всестороннего маркетингового анализа. Предложения пересматривались топ-менеджментом и оценивались с учетом того, как они могут помочь выполнить долгосрочные стратегические цели, а не межквартальные заметные поступления.

     Our best marketing people have become even better after exposure to the planning process. They quickly saw the logic and applied this tool to improve the business...and their careers. Our weaker performers — the «tap dancers» who never saw the light— are now tap dancing on someone else's stage.

     As he reviewed the international operations, Dick Mayer focused a good deal of time on KFC (Japan). Not only was it one of KFC-rs largest, fastest-growing, and highest-potential units, but in many ways it reflected the challenges that faced the company's entire international operations. Four issues seemed of particular importance in Japan and indeed for KFC-I.

     Самая главная проблема касалась соответствующего уровня ожидаемых показателей производительности зарубежных подразделений компании (на рис. 1 представлены показатели роста KFC-J). Например, несмотря на то, что KFC (Япония) намечала открыть 400 кафе к концу 1983 г., исходя из показателя на душу населения, данный показатель составил менее четверти от общего уровня проникновения на рынки США. Уровни проникновения на рынки других стран были еще ниже. Майер чувствовал, что для менеджмента компании было важно устоять перед искушением рассматривать новые открытые кафе за рубежом как изначально прибыльные. KFC-I пришлось придерживаться своей линии поведения для продолжения агрессивного роста. Однако, что он должен был сделать, чтобы убедить всех, что такой рост продолжится ив будущем?

     

     

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1. Сводные показатели деятельности KFC (Япония), 1978-1982 гг. (%) 

     The second challenge related to the overall issue of headquarters control of international operations. Mayer was aware of resistance to the adrninistrative operational controls and systems and considered how hard he should push for their implementation. For example, how could headquarters turn a blind eye to the fact that some overseas units were force-fitting their numbers to meet hurdle rates, submitting approval forms after decisions had been implemented, and writing management reports to appease headquarters rather than provide proper analysis? Should they be willing to accept operational variations like the Japanese company's continued resistance to suggestions that it give up its obsession With menu expansion and devote more attention to improving the basics of its operations? At headquarters, managers claimed there was proven evidence that menu diversity affected the bottom line and hurt quality, but Japan rejected both notions.

       Третья главная проблема, которую  выделил Майер, заключалась в выборе метода вхождения на рынки новых стран. Шесть стран (Япония, Австралия, Южная Африка, Новая Зеландия, Великобритания, Германия) приносили примерно 95% всех зарубежных поступлений, и в течение последнего десятилетия многочисленные попытки войти на рынки различных стран оказывались весьма удачными (табл. 2).

     Таблица 2.

     Зарубежные  подразделения KFC в 1983 году 

 

     Существовали  различные мнения по поводу того, как  следует действовать компании. Гарри  Буроу, вице-президент по стратегическому  планированию, считал, что компания должна постепенно отойти от слишком оппортунистического и зависящего от людей подхода, которого они придерживались в прошлом:

     The world is more complicated than it was 15 years ago. We have to pay more attention to political risks, currency risks, and legal issues. And we need more sophisticated measures of market potential. We have begun to develop a capability at headquarters, a systematic analysis and comparison of new market risks and opportunities. This has helped us prepare a list of priority international market opportunities for KFC. In addition, when managers make market entry proposals and present details of their entry strategy, we have much more data against which to evaluate it and to set financial and operational expectations.

     С другой стороны, Лой Вестон считал, что ряд неудач и низкие показатели ожидаемой производительности на новых рынках могли бы быть непосредственно связаны с отклонением от предварительного подхода Джона Брауна по выбору той или иной формы ведения бизнеса, бросая им вызов и оставляя одних. Он так аргументировал свою точку зрения:

     Expansion into new markets requires a combination of sensitivity and entrepreneurial sparkt that is found in a different kind of person from your normal breed of corporate officer. When you find the right person — someone with energy, vision, imagination, and above nil, willingness to take quick and unorthodox decisions — you have to leave him alone. You can't succeed if there are constant audits, visits, and forms to fill in for headquarters.

     Гонконг — прекрасный пример осуществления такой политики. Они отказались от услуг нечувствительного к ситуациям и относящегося ко всему свысока австралийца, который считал себя очень сильным и влиятельным работником компании. Он стремительно «влетел» в компанию, нанял на работу личного секретаря, купил «Мерседес» и незамедлительно начал повсеместно ездить с целью инспектирования потенциальных продаж Он даже не предпринимал усилий, чтобы понять вкусы и предпочтения местных потребителей. Он платил неимоверные цены за то, чтобы стать партнером того или иного совместного предприятия, принять участие во всех светских раутах, чтобы войти в созданный Великобританией конгломерат и открыть стандартные кафе со стандартным меню.

     Когда кафе открывались, он не стремился быть ближе к непосредственному текущему процессу их работы и был даже далек от того, что цыплята, в корм которых добавляли рыбу, и которых он покупал, имели неприятный вкус. Это была настоящая беда.

     Dick Mayer had an open mind on the issue. But he was concerned that KFC had such limited positions in Korea, Taiwan, Thailand, and Hong Kong — four of the highest priority countries identified by the new market poten analysis. He learned that these countries were the responsibility of Loy Weston who, four years earlier, had been named vice president for the North Pacific. Shin Ohkawara had succeeded Weston as president and chief executive in Japan, leaving Loy free to concentrate entirely on new market entries, but progress was slow. Mayer wondered if he should leave Weston alone, or whether he should authorize more headquarters involvement at  his stage.