Кейс «Kentucky Med Chicken (Japan) Ltd.»

     Кейс  «Kentucky Med Chicken (Japan) Ltd.»

     В январе 1983 r. Дик Майер, сидя в своем офисе, откинувшись на спинку стула,  пристально рассматривал рассеянным взглядом висевший на стене портрет Нормана Роквелла, полковника Сандерса. Майер, старейший работник компании Kentucky Fried Chicken (KFC), недавно был назначен на пост Генерального директора и Главного исполнительного директора с поста вице-президента и руководителя американского подразделения компании и в течение последних нескольких недель уделяет пристальное внимание тем изменениям, с которыми ему приходится сталкиваться в Kentucky Fried Chicken-International (KFC-I). Во время его бесед с менеджерами KFC-I по поводу их проблем, возможностей и изменений пришлось выслушать огромное число мнений, касающихся того, что необходимо предпринять для дальнейшего расширения деятельности и увеличения прибыльности за рубежом.

     At one end of the spectrum was Loy Weston, president of KFC's highly successful joint ventuw  in JaguE Weston's view was that in recent years headquarters staff interference in local national operations was increasingly compromising the spirit of entrepreneurship that had built the overseas business. In Louisville, however, Mayer heard a different story. For example j Gary Burhow, vice president of strategic planning, felt that the lack of effective planning and control in the early years of KFC-I had led to suboptimal financial performance, inconsistent strategies, Klstalled expansion into new markets. He emphasized that the recent efforts by headquarters staff were aimed at supporting the overseas subsidiaries and bringing to them the vefy considerable resources and experience of the parent company.

     Начало  деятельности

     Харланд Сандерс родился в 1890 г. в г. Генрйвилль, штат Индиана, в семье фермера. Начиная с шестого класса он иногда работал поваром, К пятидесяти годам он придумал рецепт цыпленка, основанный на методе приготовления под прессом и секретном соединении 11 трав и специй. Когда в 1956 г. автозаправочная станция, ресторан и мотель Сандерса стали работать и за пределами национальных границ, он решил попытаться продать фран- чайзу на свой рецепт цыпленка. Со своим белым костюмом, бородкой и мягким обаянием он продал более 700 франчайз меньше чем за 9 лет. При распределении прав по франчайзингу для KFC Сандерс был щедр со своими друзьями и родственниками. Его стиль менеджмента основывался на том, чтобы можно было положиться на позитивные качества окружающих его людей и доверить им своих франчайзи для честной работы. При этом не было ни определенных систем управления или стратегического контроля.

     Промышленный рост и развитие

     Colonel Sanders became a pioneer in one of the fastest-growing industries of the postwar era. Many of the practices he initiated were quickly imitated by others, and within a few years, several «rules of the game» came to be accepted in the U.S, fast-food industry.

     Одна  из самых первых норм, которую нужно  было ввести, — это расширение деятельности с помощью франчайзинга. Большие капитальные затраты, необходимые для открытия новой торговой точки, в сочетании с необходимостью быстрого расширения для наблюдения за территорией, быстро переориентировали компании к такому выбору. Франчайзинг также позволил компаниям экономить на операционных издержках, особенно на рекламе и закупке материалов. По мере развития франчайз руководители этих цепочек все чаще были заинтересованы в выкупе или открытии своих собственных торговых точек. Это не только давало им лучшее понимание и контроль над деятельностью, но и также позволяло получать к основной прибыли дополнительные платежи по франчайзингу.

     At the store level, the importance of scale economies was also quickly recognized. Because each restaurant outlet had high fixed costs and small returns on unit sales, traffic volume was crucial. This made location a key success factor, and decisions on which region, town, neighborhood, or even side of the street could mean the difference between success and failure.

     В промышленном секторе компании вскоре узнали, что эффективное управление складами также является ключе вым фактором в прибыльности. Поскольку размер маржи был небольшой, а возможностей для неэффективного ее распределения было много, нужно было найти особый тип бизнеса для сохранения слаженной и прибыльной работы торговой точки быстрого питания. Помимо гарантированного получения краткосрочной прибыли, на менеджерах торговых точек также лежала ответственность за развитие местных связей с общественностью, поддержание морального состояния рабочего персонала, развитие покупательского гудвилла и т.д. И несмотря на то, что размер заработной платы для таких частных предпринимателей был относительно низкий за 60—80 часов работы в неделю, они посвящали себя своей работе. Большинство работников были привлечены в торговые точки, принадлежащие компании путем продвижения по служебной лестнице в региональные и дивизиональные позиции.

     As the industry developed, the importance of the chain's overall market image also became increasingly clear. The need for a focused theme or product line was acknowledged to be critical, as,was the importance of the consistency and reliability of the product throughout the chain. Successful new product innovations were difficulty and management was always conscious  of the risk of confusing the chain's image if it deviated  too far from its basic menu and core theme.

     Аквизиция и рост: конец 1960-гт.

     К 1964 г. 700 торговых точек KFC приносили более 37 млн долл. в год и семидесятипятилетний полковник начал бормотать, что «меня начинает захватывать проклятый бизнес». Настало время для изменения собственности. Когда 29-летний адвокат из Кентукки Джон Браун и 60-летний финансист Джэк Мэссей предложили Сандерсу 2 млн долл., пожизненное жалование и должность в компании ответственного за контроль качества, Сандерс согласился на эти условия.

     Under Brown and Massey, growth exploded. During the next five years, KFC's revenue grew 96% a year (from $7 million to $200 million). In 1970, the company was building 1,000 stores a year in the United States. Brown recognized that the key to continued growth was to find, motivate, and retain hard-working and entrepreneurial managers and franchisees. His philosophy was that everyone involved with a KFC operation had a right to expect to become wealthy.

     Однако  вместе с быстрым ростом вскоре возникли и проблемы. Головные офисы компании KFC испытали высокий оборот в управленческих рядах, значительная часть менеджеров среднего звена стремительно менялась, чтобы стать франчайзи в новых венчурных компаниях KFC. Если бы Брауну нужно было сохранить этих работников, ему бы пришлось создать новые требования и возможности для продвижения в компании.

     About this time, Brown became fascinated with the apparently boundless opportunities for KFC to expand overseas. The rapid economic growth and trend toward two-income families that had fueled the growth of the fast-food industry in the 1950s and 1960s were appearing in the late 1960s in other countries. Despite warnings from some who felt that food tastes differed widely from one country to the next, and that the whole concept of fast food was a cultural phenomenon that could not be transported outside the United States, Brown was convinced there was an opportunity. Besides, he felt he would be able to keep some of his entrepreneurial executives challenged by sending them to start new KFC ventures abroad. One executive later described Brown's international expansion strategy in these terms: «He just threw some mud against the map on the wall and hoped some of it would stick.»

     Менеджеры в разных странах были похожи на римских правителей, посланных управлять  отдаленными областями ни с чем больше, чем увещевание для поддержания Римской имперской власти и репутации. Лишь только немногие имели хоть какой-то практический опыт управления, персонал оказывал небольшую поддержку и единственное внимание, оплаченное действиям, было личное усилие полковника Сандерса для поддержания качества его первоначальной продукции. Каждый менеджер страны по своему усмотрению добивался успеха в своей компании и большинству из них пришлось изучить бизнес с самого начала.

     Изменения в начале 1970-х гг. KFC (Япония): подготовка к деятельности

     It was against this background that Mitsubishi approached KFC with a proposal to start a joint venture in Japan. The giant Japanese trading company had a large poultry operation and wanted to develop the demand for chicken in its home country. Finding a perfect fit with his priorities, Brown was quick to seize the opportunity. The only problem was that he had nobody in the company equal to such a challenging assignment. But he thought he knew a good candidate — an IBM salesman named Loy Weston.

     Во  время Корейской войны Вестон находился в Японии и начал  изучать местную культуру. После  войны он стал работать в торговом отделе компании IBM и по ночам изучал право. За время работы в IBM он основал в свободное время 12 частных предприятий, включая фирмы по лизингу самолетов, продаже кофейных машин и оптовой торговле наждачной бумагой. В 1960-е гг. Вестон обосновался в Лексингтоне, штат Кентукки, в качестве члена группы по продаже нового товара компании IBM. Тогда же он там познакомился с Джоном Брауном.

     After the Mitsubishi contact in 1969, Brown called Weston and asked if he would go to Japan and start a new company. Weston agreed, and soon the two men were discussing how to make the venture work. Brown's directions to Weston were simple. He asked him not to franchise until he had proven the fast-food concept with company-owned stores. Brown's dictum was: «Build a store and make it work; then build another and another.» Weston was to receive $200,000 as start-up capital and an annual salary of $40,000. He was promised an expense account after the company had been successfully established. His training consisted of two weeks cooking chicken at a KFC restaurant in Detroit.

     Возглавляя  подразделение компании на востоке  в Японии, Вестон решил остановиться в Греции. В Афинах он познакомился с президентом —Dai Nippon—издательства, расположенного в Осаке. Когда японский менеджер узнал, что Вестон намерен основать новую компанию, которая может потребовать много печатных работ, он послал телекс в свой офис и попросил кого-нибудь найти Лоя. Его просьбу выполнил Шин Окавара, торговый представитель компании Dai Nippon.

     Вестон  полагал, что он выявил некоторый  определенный потенциал в своем молодом продавце и решил подружиться с ним, чтобы в дальнейшем пригласить его на работу в KFC. Он попросил Окавару показать ему различные рестораны, чтобы он мог больше изучить отрасль предприятий питания Японии. Это дало Лою возможность изучить рынок и в то же время лучше узнать молодого японца. Вестон использовал эти шансы, чтобы обрисовать Окаваре будущими грандиозными планами, которые он имел относительно новой компании, рекламируя связь с Mitsubishi, чтобы подчеркнуть силу и обязательство KFC, Через 6 месяцев Шин Окавара согласился работать в KFC.

     Despite the fact that no formal joint-venture agreement had been signed between Mitsubishi and KFC in the six months following his arrival in Japan» Weston had gone ahead with the test marketing of KFC products in a local department store, although without a Japanese partner such an operation was strictly illegal. He found that Japanese disliked the mashed potatoes in the KFC standard menu and that the coleslaw¹⁶¹¹ was too sweet for local palates. On the spot, Weston decided to substitute french fries for the prescribed mashed potatoes and reduced the coleslaw sugar content from the company-set standard. «These were no-brainers. The idea of getting clearance from the U.S. didn't even occur to me.» The first real KFC store was in the American Park in the EXPO-70 in Osaka. KFC Corp. sent the equipment from Louisville, and the store was erected in just two weeks.

     Соглашение  о создании совместного предприятия  окончательно было подписано 4 июля 1970 г. Чтобы начать строительство на приобретенных в EXPO-70 участках, в Осаке были открыты два ресторана. Места были выбраны там, где земля относительно дешевая и где строились новые торговые центры. Придерживаясь американского опы та, склады были Перестроены в рестораны со свободной площадью 4400 квадратных футов. Шин Окавара, возглавляющий один из ресторанов, впервые дни вспоминал: «Рестораны были точной копией американских. Хотя отличительная архитектура и была большим плюсом в США, никто в Японии не понял, что мы занимаемся продажами и продажи были очень маленькими. Американское руководство сказало, что мы не можем хранить еду больше двух часов после того, как ее приготовят. Поэтому мы выбрасывали цыплят больше, чем продавали».

     The new venture was soon in trouble. Losses mounted and the company had exhausted the $400,000 put up by the joint-venture partners. Weston needed to borrow more. Meanwhile, he also had to recruit people to run the existing stores. Both he and Ohkawara were putting in 15-hour days, and they knew they could not do that indefinitely. The latest threat was the appearance of McDonald's in Tokyo. With all its problems, it appeared KFC-J was heading for an early demise, and Weston wondered how he could turn the operation around.

     Деятельность  в США: возникновение  проблем

     В конце 1970 г. KFC столкнулась с измененной окружающей средой в США. Экономика находилась на фазе спада, доходы и прибыль компании сравнялись. Тем временем новые диверсифицированные предприятия, например компании, специализирующиеся на рыбе, чипсах и ростбифах, терпели неудачи в своих делах. Цена на акции KFC упала с $58 до $18, вынуждая многих тех, кто надеялся разбогатеть, уйти из компании. Поскольку массовое бегство менеджеров компании продолжалось, Браун считал, что один из возможных выходов — набрать более профессиональную команду для создания системы, необходимой для поддержания контроля.

     Competition in fast food in the United States was becoming more intense, and an industry shakeout began. KFC managers started hearing field reports about poor product quality and customer service in their stores. So concerned were they about the emerging economic, competitive, and operating problems

     Despite efforts to establish more control over the subsidiaries, headquarters management found KFCI's independent-minded subsidiary managers uncooperative. Reports often came too late or with too little information. Sometimes they were not sent,at all. Although visits from corporate headquarters to the subsidiaries became more frequent, they were usually limited to general exchanges of views about the way the subsidiaries were functioning. In the end, each country manager was left with responsibility for expanding within his territory, using funds generated from his existing operations.

     Изменения в середине 1970-х гг. KFC (Япония): первое шаткое начало  действий

     В начале 1970-х гг. KFC-J боролась с тем, чтобы встать на ноги и успешно заниматься бизнесом. После тяжелых потерь в Осаке и не очень правильного начала действии в Кобе операции компании были очень осторожными и неуверенными¹*⁴¹. В начале 1972 г. Вестон отправился в США в новую их родительскую компанию по поводу дополнительного финансирования. К его удивлению, Heublein согласилась увеличить свою долю в уставном капитале KFC-J на 400 тыс. долл. Теперь, имея соответствующие средства от Mitsubishi и банковские гарантии от обеих родительских компаний, к Вестону отнеслись намного благосклоннее, когда он обратился за дополнительным кредитом. Единственное, что ему нужно было сделать, — это сделать так, чтобы магазины заработали по-настоящему.

     As he continued to wrestle with the start-up challenges, Weston was struck*⁶⁸¹ by what he described as a «simple but profound insight. » He began thinking of KFC (Japan) not as a fast-food company but as a firm in the fashion industry. «Recognizing that we were selling to young, trendy Japanese who wanted to emulate American habits helped us develop a totally new strategic vision. It also led to lots of changes. First, it meant we had to focus on Tokyo since this was the center of fashion and the source of new trends in Japan. Then we began to focus all marketing efforts on our target group — upscale young couples and children»