Кейс «Kentucky Med Chicken (Japan) Ltd.»

     Данные  решения в результате сказались  на дальнейших изменениях в товарной и рыночной стратегиях. Для создания объема кафе и рестораны располагались не в торговых центрах на окраинах городов, а вблизи центральных станций пригородных линий. Высокие рентные платежи и ограниченные помещения заставили менеджеров почти вдвое снизить стандартную площадь кафе, указанную в руководстве к действию компании KFC. В результате полностью был пересмотрен дизайн кухонь и оборудования. Для достижения объема Лой и его команда также решили добавить в меню жареную рыбу и копченых цыплят — два наиболее любимых японцами блюда. Они также скорректировали цены, чтобы можно было конкурировать с типичным японским блюдом из свинины, которое называется катсюдон. Реклама все больше отклонялась от тематики KFC, и для удовлетворения скромных запросов японцев были выпущены на рынок «мини-баррели» — блюда из 21 кусочка цыпленка вместо принятых в США стандартных 12 кусочков. Все эти решения, гордо провозглашенные Лоем Вестоном, были приняты на местах без консультаций со штаб-квартирами корпорации.

     By the end of 1972, the company had opened 14 hew stores, most of them in Tokyo. In 1973, 50 more were added. Weston was optimistic that 1974 would be the year KFC-J would turn its first profit. Then the oil crisis hit the Japanese economy, and continuing losses forced a refinancing and a slowdown in store expansion. Loy felt he was starting all over again.

     Операции  в США: столкновение с трудностями

     Тем временем, операции KFC на местном рынке были в беспорядке¹⁶⁹¹. Многие прежние франчайзи, которые стали корпоративными исполнителями под руководством Брауна, либо стали заниматься своим собственным бизнесом, либо обанкротились. Продажи KFC оказались в состоянии стагнации. Наблюдалось массовое беспокойство среди франчайзи, некоторые из которых считали, что новые владельцы не разбирались в данном виде бизнеса и не способны были быть тем лидером, которым должен выглядеть     франчайзер. Шел даже разговор о предъявлении иска Heublein от наиболее недовольных франчайзи. Даже основатель — полковник Сандерс — был недоволен, сообщая группе журналистов, что «во всей франчайзинговой цепочке соус для цыплят стал больше похож на обойный клей». Подобный беспорядок был благом для конкурентов компании. Зарождающиеся религиозные франчайзы и определенное число региональных цепочек начали резко сокращать доминирующее присутствие KFC на рынке.

     Not only had growth stopped, but by 1976, KFC's sales actually showed a four-year decline of 8%. Store-level profits were declining 26% annually. As Dick Mayer was to recount later: «Quality, service and cleanliness [in the company-owned stores] were just terrible.,.Product ratings were inconsistent, standards were almost nonexistent, service time was highly variable, employees were often surly, and the buildings were dirty and run down.» In this period, Heublein was not keen on committing funds to what appeared to be a lost cause. Except for sending a few cost-cutting experts to help ease the cash flow problems, management did little to deal with the developing crisis. The prevailing attitude seemed to be that they were in a competitive segment of a saturated industry, and better opportunities lay in diversification.

     Конец 1970-х гг.: новое  руководство KFC-I: смена менеджмента компании

     In late 1975, Michael Miles was appointed vice president of international operations for Heublein. At the time, he had had no international experience. Miles had a journalism degree from Northwestern and before joining KFC in 1971 had spent ten years with the Leo Burnett advertising agency Where he had been responsible for the Colonel Sanders account. In 1972, he was named a. Heublein vice president and became the head of the Grocery Products Division, which marketed the «Grey Poupon», «Ortega», and «Al Steak Sauce» brands. In that capacity, he initiated and completed the first strategic plan for the company. Strategic planning was to become his credo.

     На  посту вице-президента международной  компании в сферу ответственности  Майлза входили все международные  операции, которые в первую очередь  составляли заграничные рестораны и кафе KFC и неамериканские компании по производству ликеров. Очень скоро он пришел к выводу, что сбор воедино автономных филиалов KFC потребует очень пристального внимания с его стороны. Работа многих из них оставляла желать лучшего. Слабо контролировалась незначительная часть переданных стандартов. Даже основное меню очень варьировалось: в Южной Африке предлагали гамбургеры, в Австралии подавали жареных цыплят, в Японии — рыбу, а в Бразилии — разнообразное и полное меню. Некоторые компании, подобно KFCJ, должны были все же достичь точки безубыточности, и другие, более устоявшиеся операции начали показывать снижающуюся прибыль. Многие приходили к выводу, что насыщение рынка и более конкурентоспособные компании и являются причиной для таких низких показателей. Размышляя о международных операциях компании, Майлз с твердым убеждением пришел к выводу, что заграничные филиалы нуждаются в дополнительной поддержке и контроле со стороны головной корпорации и правильная система стратегического планирования должна стать отправной точкой для этого.

     Recognizing that he was in unfamiliar territory, however, Miles moyed with deliberation. He saw planning essentially as an approach to foster a thought process among the country managers. He wanted those individuals who knew how to run the business to make the plans and implement them. Despite immense resistance from the subsidiaries, he persisted in his efforts, and the subsidiaries gradually began adopting his strategic planning approach.

     Майлз также предложил оказывать филиалам помощь в развитии новых навыков  в маркетинге. Во время периодических семинаров он рассказывал о маркетинговых исследованиях и новых технологиях в телевизионной рекламе, которая повысит известность брэнда. Спустя почти два года большинство зарубежных филиалов научились пользоваться этими инструментами и стали применять их в повседневной работе.

     KFC (Япония): готовность к действиям

     В ответ на усилия Майлза по внедрению  системы планирования Лой Вестон открыто заявил:

     В одно прекрасное утро он представил этот документ по планированию на девяти страницах. Штаб-квартиры хотели иметь всю возможную информацию: состояние окружающей среды, сильные и слабые стороны наших действий, перспективы на следующие пять лет, прогнозы, планы действий и т. д. Для наших же потребностей этого не требовалось. Этот документ был не чем иным, как маркетинговым планом. Руководство заявило, что ему следует быть более профессиональным. Они попросили нас обратиться в компанию по маркетинговым исследованиям для проведения исследования потребителей. Мы потратили на это очень много денег и что мы видим? Люди покупают наших цыплят, потому что они вкусные. Очаровательно!

     Shin Ohkawara was a little less blunt but also appeared somewhat skeptical:

     It was ironic. Here we had built our business from scratch with no assistance from the U.S. and were finally approaching break-even. In contrast to the situation in the States, our stores were known for their quality, service, and cleanliness, and we had a highly motivated team. Yet the people from the U.S.were trying to teach us how to manage. They even sent over an American controller so their monthly reports would be filled in correctly.

     Но  мы учились жить с этим. Занятия  по стратегическому планированию фактически помогли нам, заставляя нас с первого же раза планировать и определять степень неуверенности. Конечно же, мы старались приспособить эти методы и в японской практике. Наш Обзор Президентов — это рукописный документ, составленный на основе информации со всех подразделений и представляющий собой книгу в три дюйма толщиной. Мы составляем Обзор в первый месяц года — в отличие от составляемого на шесть месяцев вперед отчета, как это требуется по американскому плановому циклу, и очевидно, не в том формате, как это должно выглядеть Мы также научились, как лучше установить наши взаимоотношения со штаб-квартирами. Мы изучили правила игры, как «никогда не совершать большой прыжок» и «управлять продажами и прибылью для достижения последовательного роста».

     In 1976, KFC-J reported its first profit, a modest 14 million. Miles offered warm congratulations all around.

     Начало 1980-х гг.: реорганизация изменения в штаб-квартирах: благоприятный поворот для США

     Во  второй половине 1970-х гг. внутренние операции KFC продолжали снижаться и приближались к критической точке, когда уже было невозможно более игнорировать проблему. В начале 1977 г. Майку Майлзу было поручено самое ответственное задание от компании: выяснить, что было не так с их бизнесом в США, на долю которого приходилось две трети всех мировых продаж KFC, и устранить эту проблему. Майлз обратился к Дику Майеру, вице-президенту Heublein по маркетингу и планированию в группе бакалейных товаров, чтобы он приехал в штаб-квартиру KFC в Луисвилле и помог ему справиться с заданием Herculean. Майер работал с Майлзом и играл важную роль в создании стратегии полного производственного цикла для KFC.

     Just as he had done in international, Miles's first act as president of Kentucky Fried Chicken was to introduce a strategic planning process. His analysis identified that the company had lost touch with its customers and was being outflanked by aggressive new competitors such as Churches. The centerpiece of Miles's turnaround program was what he called a «back-to-basics» program. It stressed quality, service, and cleanliness (QSC) inspections by headquarters-directed mystery shoppers, training programs, strict management control systems, five-year rolling plans, a revamped advertising approach, investments to improve the visual image of stores, and effective franchise relationships.

     К 1979 г. эти различные программы  начали приносить видимые результаты; Средний объем продаж одного кафе изменился в лучшую сторон и начал превышать более чем на 10% годовые показатели. Размеры прибылей кафе давали обратный эффект даже намного быстрее, приближая их к размерам лидера в этой сфере промышленности —г компании McDonalds.

     In July 1981, with his reputation greatly enhanced, Mike Miles was named senior vice president responsible for all Heublein's food products in the United States and internationally. Immediately his attention returned to KFCs foreign subsidiaries, where he saw great opportunity to benefit from the techniques just applied so successfully in turning around the U.S. operations.

     Вскоре  после взятия под свой контроль KFCI Майлз сделал три важных организационных изменения. Во-первых, он решил, что международные операции можно было бы намного лучше узнать на основе американского опыта, если бы штаб-квартиры KFC-I были переведены обратно в Яртсвилль вместе со всей корпорацией KFC. Во-вторых, как новый президент KFC-I он взял на работу профессионального менеджера с большим опытом работы в области маркетинга потребительских товаров (с продукцией компании Procter & Gamble) и генерального менеджмента (из Swift Group of Esmark Corporation). В-третъих, он расширил штат квалифицированных работников в штаб-квартирах KFC-I_y чтобы усилить (укрепить) функции по планированию, сервису и контролю, которые он считал необходимыми.

     Bob Hiatt, the new president of KFC-I, outlined his broad objectives:

     Когда я начал здесь работать в сентябре 1981 года, стиль стратегического планирования был очень хорошо отлажен, однако наследие независимости подразделений до сих пор было очень очевидным. Наша цель заключалась в том, чтобы убедить их, что лучшие стратегические планы означали и лучшие самые низкие результа ты. В текущем периоде вы могли бы сказать, что наша цель заключалась и продолжает заключаться в достижении последовательности, согласованности и повсеместном контроле. Мы стремимся к взаимодействию товаров и средств  производства (оборудования), и нам необ ходимо контролировать производство и маркетинговые подходы, если мы желаем добиться такого взаимодействия и последовательности.

     Gary Buhrow, vice president of strategic planning for KFC-I, discussed the changes in his area of responsibility:

     До 1981 г. планирование международной деятельности в действительности носило формальный характер. Майлз хотел, чтобы я сделал его более интегрированным, постоянным мероприятием.

     Чтобы гарантировать устойчивость (последовательность), мы разработали стандартный формат для его пользования всеми подразделениями, адаптировали процесс пятилетнего плана программы прокатки, а также мы ввели более формальную процедуру поэтапного отчета. Как и следовало ожидать, менеджеры страны не были обрадованы этими нововведениями.

     Donald Lee was the financial vice president at KFC-I. Earlier he had been the international controller and had also served at Heublein headquarters in the finance area. He said:

     Количество  отчетов, которое мы требуем для  представления, через несколько лет значительно увеличилось. Однако мы не налагаем наши требования в жесткой форме. Ярким примером является KFC (Япония). Они решили просто игнорировать действия, когда мы ввели новую усовершенствованную процедуру капитальных расходов для открытия новых кафе и утверждали, что они традиционно принимают такие решения по капиталовложениям без одобрения их штаб-квартирой. Они также заявили, что Mitsubishi не требовала приоритетного одобрения. Поэтому мы согласились предоставить им полное одобрение на их капитальные расходы в начале года. Проблема заключается в том, что, делая такие исключения, вы ослабляете всю систему, подвергая себя тому, что и другие подразделения начнут требовать подобных шагов с вашей стороны.

     Таблица 1

       Список представляемых отчетов в ежемесячном финансовом пакете¹

     Отчет о поступлениях— национальная валюта: текущий месяц

     Отчет о поступлениях — национальная валюта: на определенную дату

     Отчет о поступлениях — U.S.S

     Прогноз на весь год г— национальная валюта

     Текущий прогноз — U.S.$: на весь год

     Текущий прогноз — U.S.S: ежеквартально по месяцам

     Балансовый отчет

     Дисперсионный анализ балансового отчета

     Данные  по прочим поступлениям

     Отчет по персоналу

     Эквивалентный анализ работников

     Отчет по состоянию капитальных затрат

     Интеркорпоративные  сделки — отчет.о поступлениях