Кадровый резерв в системе управления персоналом

 

Следует заметить, что продвижение  по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств  работ­ника, но и от объективных  условий, к числу которых относятся:

 

    высшая точка  карьеры — высший пост, существующий  в конкретной рассматриваемой  организации;

    длина карьеры  — количество позиций на пути  от первой позиции, занимаемой  индивидуумом в организации, до  высшей точки;

    показатель уровня  позиции — отношение числа  лиц, заня­тых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

    показатель потенциальной  мобильности — отношение (в  некоторый определенный период  времени) числа вакансий на  следующем иерархическом уровне  к числу лиц, занятых на том  иерархическом уровне, где находится  работник.

 

Таким образом, на этапе формирования кадрового резерва работники  организации оцениваются по всем основным параметрам с помощью различных  методов. Наиболее перспектив­ные кандидаты, соответствующие требованиям, которые состав­ляют портрет идеального кандидата на конкретную резервируе­мую должность, включаются в кадровый резерв. Руководство организации и служба персонала составляет списки резервистов, являющиеся основой для выдвижения кандидатов на вакантную должность. Включенные в кадровый резерв работники проходят необходимую подготовку для занятия потенциальной вакантной должности руководителя.

 

4. Организация работы  с кадровым резервом

 

Для достижения конечной цели системы кадрового резерви­рования, а именно назначения кандидата на вакантную долж­ность руководителя, недостаточно отобрать способных к продви­жению сотрудников — важно правильно подготовить их к долж­ности и организовать продвижение.

 

Подготовка кандидатов (преемников) является особым ви­дом профессионального развития, поскольку имеет целевой ха­рактер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать развитие самых разнообразных ка­честв, навыков и умений (комплексная подготовка будущего ру­ководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако, по воз­можности, особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временное заме­щение, ученичество.

 

Подготовка кадрового  резерва состоит в обучении и  воспита­нии работников, зачисленных в резерв, систематическом и все­стороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточ­няются профессиональные, деловые и личностные качества кан­дидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в под­боре соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в резервируемой должности.

 

Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его деятельностью  в период нахождения в резерве  для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется ин­дивидуальный план повышения квалификации.

 

Кандидат, состоящий в  резерве кадров, является стажером. Для каждого стажера утверждается руководитель стажировки (основной) и  руководитель конкретного этапа  стажировки, кото­рые и составляют индивидуальный план на каждом этапе стажи­ровки. План подписывается руководителем подразделения, в ко­тором работает кандидат на выдвижение, и утверждается руково­дителем организации.

 

Следует отметить, что подготовка планов производится на основе сопоставления  характеристик каждого резервиста с порт­ретом идеального работника для конкретной должности. Резуль­татом сопоставления характеристик преемника и идеального ру­ководителя становится определение показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План должен со­держать конкретные мероприятия, направленные на ликвида­цию этого разрыва, а также сроки их реализации1.

 

Таким образом, в индивидуальных планах предусматривают­ся конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических зна­ний, более глубокое освоение им навыков предстоящей дея­тельности.

 

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон: самого кандидата, службы управления персоналом и руководителя стажировки, а также высшего руководства  орга­низации. Руководство организации должно хорошо представ­лять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в долж­ности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому необходимо мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным фактором мотивации является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей, однако отделу профессиональной подго­товки не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация не инфор­мирует преемников о включении в резерв. Потенциальными факторами мотивации могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

 

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех  реализации инди­видуального плана. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для этого ресурсами: принимают решения о на­значении на должность, выделении средств на обучение канди­дата. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты (работа в за­нимаемой должности или подготовка к новой). В-третьих, руко­водители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

 

Роль отдела профессиональной подготовки и руководителей стажировки состоит прежде всего в осуществлении  общего конт­роля над функционированием  процесса подготовки преемников и привлечении  внимания высших руководителей к  этому страте­гически важному для организации процессу.

 

Таким образом, индивидуальный план является основным ориентиром при  прохождении резервистом подготовки, в кото­ром учитываются основные мероприятия по теоретической и практической деятельности работника для освоения основных функций в резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажи­ровки совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва с участием самого резервиста.

 

Выделяют три основных формы подготовки резервистов:

 

    индивидуальная  подготовка под руководством  наставника;

    стажировка в  должности на своем или другом  пред­приятии;

    повышение квалификации  в зависимости от планируемой  Должности.

 

Очень часто подготовка в  резерве совмещается с таким  инст­рументом управления карьерой, как круговая ротация. Переме­щая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руко­водителя со многими сторонами деятельности. В результате ста­жер уясняет взаимосвязь между целями различных подразделе­ний, что весьма полезно для руководителей низших уровней равленческой иерархии.

 

Следует отметить, что Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина помимо рофессиональной выделяют социально-психологическую  подготовку, т. е. социально-психологическую  адаптацию кандидата, детальное  ознакомление с правилами и технологиями коммуни­кации и принятия решений  на новом уровне управления, введе­ние  кандидата в трудовой коллектив  уже в новом качестве1.

 

Рассмотрим некоторые  из основных форм профессиональ­ной подготовки резервистов.

 

Стажировка (временное исполнение обязанностей) — это форма обучения, в процессе которого профессиональные зна­ния, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, закрепляются на практике. Однако не всегда есть возможность обучать работника методом дублирования (стажи­ровка в должности, на которую претендует кандидат в резерве) в соответствии с карьерограммой на весь срок. Это удается только на время предоставления руководителю отпуска или на время его длительной командировки.

 

Повышение квалификации проводится для обновления теоре­тических и практических знаний, умений и навыков руководите­лей и специалистов. Оно производится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

 

Как уже отмечалось, для  каждого резервиста составляются индивидуальные планы. В дополнение к ним службой  персона­ла, а также руководителями стажировки разрабатываются для кандидатов три вида программ: общая, специальная и индивиду­альная, в которых закрепляются рассмотренные формы подго­товки в резерве.

 

Эти программы служат ориентиром как для сотрудников от­дела  развития и кадрового резерва, так  и для самих резервистов. Содержание программ включается в планы.

 

План годового индивидуального  развития сотрудника может включать пять-семь направлений (по видам навыков, компетен­ций). Кроме того, существуют различные виды развивающей деятельности. Это могут быть обучающие программы, самообра­зование, наставничество, работа в проектных группах или смена вида деятельности.

 

Руководители стажировки получают материальное вознаграж­дение за ее успешное прохождение кандидатом, а стажеру уста­навливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше прежнего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, преду­смотренные для данной должности (табл. 11).

 

Таблица 11. Обязанности стажера  и руководителя стажировки

 

Обязанности стажера

 

    Положительно  и в срок выполнять индивидуальный  план стажировки

    На каждом этапе  подготовки изучать и применять  должностные инструкции заменяемого  им руководителя и нести полную  ответственность за свой учас­ток работы

    Выполнять замечания  руководителей стажировки, руководствоваться  их за­мечаниями и предложениями

    Вести работу  по выявлению и ис­пользованию  резервов производства, внедрению  рационализаторских пред­ложений, экономии материальных ре­сурсов

 

Обязанности руководителя стажировки

 

    Знакомить стажера  с новыми долж­ностными обязанностями, положением о подразделении

    Разрабатывать  совместно со стаже­ром индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению

    Выдавать стажеру  конкретные про­изводственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагае­мым конечным итогом

    Способствовать  формированию у стажера необходимого  стиля и метода успешного руководства

 

Важно помнить, что обучение и высокая оценка резервиста не ведут  к немедленному повышению. Планы  кадровых передви­жений корректируются ежегодно: кто-то может пойти на повы­шение раньше, чем ожидалось, для других оно откладывается на неопределенный срок. К тому же для продвижения одного со­трудника необходимо обеспечить перемещение сотрудников на других уровнях. Почти шахматная комбинация, только участву­ют в ней реальные люди, а ее цель — обеспечить успешную дея­тельность организации.

 

Процесс подготовки резервиста на каждом этапе оценивает­ся руководителем стажировки. Помимо этого ежегодно (иногда чаще) руководитель организации совместно с руководителем профессиональной подготовки {или с участием других руково­дителей) проводит формальную оценку каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преем­ника в занимаемой должности за отчетный период, реализации индивидуального плана, а также степени его готовности занять ключевую должность. При этом сотрудник получает возмож­ность узнать мнение руководителей об эффективности своей работы, обсудить, что препятствует повышению ее эффектив­ности, а также получить конкретные советы. В свою очередь, руководители имеют возможность определить соответствие кан­дидата занимаемой должности, выявить причины низкой эф­фективности, потребность в дополнительном обучении, а также установить более тесные деловые взаимоотношения с каждым резервистом1.

 

Конечной целью подготовки работников в резерве является назначение на резервируемую должность. В случае освобожде­ния ключевой должности руководство организации проводит об­суждение готовности резервистов и принимает решение о назна­чении. При этом учитываются результаты реализации индивиду­ального плана, работа в занимаемой должности, результаты аттестации, тестирования после прохождения кандидатом про­фессиональной подготовки, данные о повышении квалифика­ции, авторитет в организации и др. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией процесса подготовки преемника, до сих пор не существует «научных» ме­тодов, облегчающих принятие такого решения.

 

После назначения резервиста на вакантную должность руко­водителя его адаптация в новой должности может осуществлять­ся разными методами. Период адаптации работника крайне ва­жен как для организации, так и для работника, поскольку речь идет о завоевании им авторитета в коллективе и приобретении соответствующего статуса.

 

Выводы

 

Перемещение собственных  сотрудников для заполнения ва­кантных руководящих должностей является наиболее предпоч­тительным методом, позволяющим осуществить замещение ва­кантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

 

Система кадрового резерва  состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с  резервистами, па каждом из которых  проводится определенная работа для  того, чтобы «воспитать» квалифицированных  руководителей из внут­ренних кадровых ресурсов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.