Кадровый резерв в системе управления персоналом

 

На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятель­ности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показа­телям, как: образование; стаж; опыт руководящей работы; ре­зультаты личной деятельности; результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттеста­ции (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

 

На данном этапе следует  определять не только, кого можно и  необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включенных в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату  с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы ис­пользования на руководящей должности.

 

Задачи второго этапа  работы по формированию резерва ре­шаются с помощью:

 

    анализа документов (отчетов, автобиографий, характерис­тик, результатов аттестации работников и других документов);

    интервью (беседы) по специально составленному  плану или вопроснику либо  без определенного плана для  выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов  поведения и т. п.);

    наблюдения за  поведением работников в различных  ситуа­циях (на производстве, в быту и т. д.);

    оценки результатов  трудовой деятельности (производи­тельности труда, качества выполняемой работы и т. п.), показа­телей выполнения заданий руководимым подразделением за пе­риод, который наиболее характерен для оценки деятельности ру­ководителя;

    метода заданной  группировки работников. Под заданные  требования к должности подбирается  кандидат, или под заданную структуру  рабочей группы подбираются конкретные  люди с тем, чтобы сравнить  качества претендентов с требованиями  должно­сти того или иного ранга. Использование данного метода предпо­лагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

 

Таким образом, после первоначального  отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и  личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы  на третьем этапе включить в кадровый резерв наибо­лее подходящих кандидатов.

 

При формировании списков  кандидатов в резерв учитывают­ся следующие факторы:

 

    описание и  оценка рабочего места, ответственность  по должностной инструкции, условия  труда, результаты трудо­вой деятельности;

    профессиональная  характеристика специалиста, необходи­мого  для успешной работы в соответствующей  должности, которая включает:перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст,стаж работы и т. п.);

    результаты оценки  соответствия индивидуальных особен­ностей кандидатов установленным требованиям для ре­зервируемой должности;

    результаты изучения  личного дела и других документаль­ных данных;

    мнение руководителей,  коллег и подчиненных, мнение  об­щественных организаций;

    умственные и  физические возможности (по данным  тести­рования), а также умственные  и физические нагрузки (по данным  психо- и физиоанализа);

    степень готовности  кандидата (часто для правильного  оп­ределения степени готовности кандидата требуется особое чутье);

    результаты оценки  потенциала кандидата (возможный уро­вень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

    выводы и рекомендации  последней аттестации.

 

Однако не всегда хорошая  работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем  месте, его отметят вознаграждением  по результатам: премией, повышением заработной платы и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв — это потенциал  работы на вы­шестоящей должности, способность к развитию. При этом важ­но, чтобы кандидат разделял ценности организации.

 

Для снижения количества возможных  ошибок при отборе потенциальных  сотрудников в резерв применяют  особый ме­тод — центры оценки — это групповые занятия, в процессе кото­рых имитируются реальные рабочие ситуации. Данный метод позволяет наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях. В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с об­щей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения производственных задач. Деловые игры выявляют управленчес­кий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств.

 

На третьем этапе формирования резерва решение о вклю­чении специалистов в резерв принимает руководитель организа­ции по результатам личного собеседования и собеседования чле­нов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенк­латуры резерва.

 

Утвержденный на данном этапе  список кадрового резерва — основной источник при назначениях работников на руководя­щие должности. Список кадрового резерва, как правило, являет­ся конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководи­тель организации и директор по персоналу. Одни организации сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении моти­вации преемника и возможности организации целенаправлен­ной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Пре­имущество второго — в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

 

Таким образом, руководство  организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять  его в секрете.

 

Состав резерва в конце  каждого года пересматривается и  по­полняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководя­щих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставле­нии его в составе резерва или исключении из него. По результа­там оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается воз-

 

Осповные требования для  подбора кандидатов в резерв можность его дальнейшего продвижения  по службе. Одновре­менно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

 

Исключение кандидатов из состава резерва может быть обу­словлено его возрастом, состоянем здоровья, неудовлетворитель­ными показателями производственной деятельности, недисцип­линированностью и др. Кадровый резерв пополняется  с соблю­дением установленных процедур его формирования1.

 

Таким образом, включение  кандидата в список кадрового  ре­зерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных ха­рактеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руково­дство определяют, оставить ли работника в резерве или исклю­чить из него, — успехи резервиста в прохождении мероприятий по подготовке на руководящую должность.

 

3. Основные требования  для подбора кандидатов в резерв  и профиль идеального сотрудника  на руководящую должность

 

Как следует из описанной  выше процедуры формирования резерва  на выдвижение, основным фактором при  принятии реше­ния о включении кандидата в резерв является его оценка с точки зрения соответствия требованиям, предъявляемым должностью, на которую он претендует. С одной стороны, необходимо опреде­лить соответствие претендента профилю идеального сотрудника для данной должности, с другой стороны, важно правильно опре­делить сами требования для вакантной должности руководителя.

 

Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организации  невозможно эффективно осуществить  отбор потенциальных пре­емников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

 

Для того чтобы быть включенными  в резерв, кандидаты на выдвижение должны:

 

    иметь специальную  подготовку, необходимую для руководяцей  должности;

    обладать требуемыми  деловыми и личностными качества­ми,  организаторскими способностями,  степень проявления ко­торых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;

    достигать требуемых  результатов в производственной  дея­тельности.

 

По мнению Т. А. Комиссаровой, наиболее весомыми факто­рами, подлежащими  учету при формировании системы  качеств руководителя в резервируемой  должности, являются:

 

    мотивация труда  — интерес к профессиональным  пробле­мам и творческому труду, стремление к расширению круго­зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, го­товность к социальным конфликтам в интересах работни­ков и дела, к обоснованному риску;

    профессионализм  и компетентность — образовательный  и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональ­ной подготовленности, самостоятельность в принятии ре­шений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

    личностные качества  и потенциальные возможности  — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступ­ность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, ор­ганизаторские склонности, нервно-психическая и эмоцио­нальная устойчивость, моторные характеристики и т. д.

 

Фактически при формировании кадрового резерва основной целью  является выявление из внутренних кадровых ресурсов компании людей, способных  стать эффективными руководите­лями. Необходимо создать обстановку, в которой потенциаль­ные лидеры проявят свои таланты.

 

Деятельность по выявлению  лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися  лидерскими качествами может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания воз­можности целенаправленного воспитания лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей у со­трудников, работающих в компании, во втором — о привлече­нии уже сформировавшихся и проявивших себя лидеров.

 

Эффективное управление персоналом и развитие организа­ции во многом определяются личностными и профессиональны­ми качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяю­щейся социально-экономической среде’. Новый тип руководите­ля должен обладать такими навыками, как умение строить гар­моничные отношения, быть лидером и воздействовать на людей, ясно видеть перспективы развития и способность управлять соб­ственными внутренними ресурсами.

 

Новым критерием определения  ценности руководителя явля­ется управленческая компетенция. Если раньше организацию интересовало, что сам руководитель знает и может сделать, то теперь ее заботит его умение заставить работать других. Немно­гие специалисты готовы или подготовлены своей организацией к такому радикальному изменению характера своей работы и обя­занностей.

 

Однако принципам управления может научиться и успешно  применять их любой человек, обладающий нормальным интел­лектом и умственными способностями, конструктивно и крити­чески относящийся к себе и к своей работе. Он должен иметь желание руководить, не придерживаться пассивной позиции и сделать все необходимое для достижения желаемых результатов, не ждать, пока они возникнут сами собой, а своими усилиями добиваться появления нужных результатов на деле.

 

В. Р. Веснин разделяет качества, которые необходимы руко­водителю, на профессиональные, личные и деловые. К профес­сиональным качествам относятся те, которые характеризуют лю­бого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой для выполнения им обязаннос­тей руководителя. Ими являются: высокий уровень образования, опыт работы, компетентность; широта взглядов, эрудиция, глубо­кие знания как своей, так и смежных сфер деятельности; стремле­ние к постоянному самосовершенствованию, критическому вос­приятию и переосмыслению окружающей действительности; уме­ние планировать свою работу; поиск новых форм и методов ^работы, помощь окружающим, их обучение.

 

К личным качествам относятся  высокие моральные стандар-физическое и психологическое здоровье, высокий  уровень внутренней культуры, отзывчивость, доброжелательное отноше­ние к людям, оптимизм, уверенность в себе.

 

Однако для руководителя наиболее важны деловые качества, которые состоят в знании организации, способности обеспечить ее деятельность, умении распределить задачи среди подчиненных, координировать и контролировать их осуществление. К ним также относятся  энергичность, честолюбие, стремление к власти, лич­ной независимости, лидерству, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в своей правоте; целеустремленность, инициативность, оператив­ность в решении проблем, умение выбрать главное и сконцентри­роваться на нем; ответственность, способность управлять собой, своим временем, взаимоотношениями с окружающими.

 

Таким образом, существует широкий  набор характеристик идеального руководителя, и каждая организация  должна соста­вить свой портрет идеального руководителя, который соответст­вовал бы ее особенностям, целям и специфике деятельности.