Кадровый резерв в системе управления персоналом

1. Кадровый резерв  в системе управления персоналом

Формирование кадрового  резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими  технологиями управления персоналом.

Выделяют несколько видов  кадрового резерва. Т. А. Комис­сарова и Т. Ю. Базаров различают кадровые резервы по виду дея­тельности и по времени назначения.

К первой группе относятся  резерв развития и резерв функ­ционирования.

Резерв развития определяется как группа специалистов и ру­ководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух на-Чравлений карьеры — либо профессиональную, либо руководя­щую карьеру.

Резерв функционирования — это группа специалистов и руко­водителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное

функционирование организации. Данные сотрудники ориенти­рованы на руководящую карьеру1. Ко второй группе относятся:

    оперативный резерв, включающий кандидатов, которые  могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т. е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем;

    стратегический  резерв, состоящий из кандидатов, выдви­жение которых планируется в ближайшие один-три года.

Работников, включаемых в  кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками  или дублерами.

Таким образом, используя  разные виды кадрового резерва, организация  имеет возможность более точно  планировать подго­товку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, свя­занной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.

Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соот­ношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т. е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять ва­кантную должность руководителя, зачисляются в резерв и про­ходят необходимую для этого подготовку.

Некоторые авторы указывают  на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В. В. Травин и  В. А. Дятлов утвер­ждают, что «на практике доказано, что не следует замещать ва­кансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны пе­риодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено».

Однако большинство зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие  долж­ности своих сотрудников, используя заблаговременную подго­товку резерва на выдвижение.

Результаты многочисленных исследований, которые прово­дились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакан­сий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все орга­низации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства.

В своем решении растить  собственных руководителей или  нанимать новых сотрудников извне  организации руководству­ются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо за­полнить вакансию. Если сотрудников с необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими времен­ными и финансовыми затратами, то организация скорее при-бегает к подбору персонала со стороны. Если время есть, а по­требность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и со временем организация будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами.

Существует несколько  основных причин, в силу которых  ор­ганизации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кад­рового резервирования. В числе таких причин можно назвать следующие:

    привлечение персонала  извне менее выгодно, чем использование  внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с необходимостью  как включения нового сотрудника  в куль­туру организации, так  и обязательной адаптации на  новом рабочем месте. Если в  организации освобождается место,  например руководителя высшего  звена, и она вынуждена пригласить  специалиста со стороны, то  последнему требу­ется от трех до шести месяцев, чтобы познакомиться с де­лами организации, от года до трех лет — чтобы быть при­знанным «своим», от двух до пяти лет — чтобы впитать культуру организации. У уже работавшего в данной органи­зации руководителя подобных проблем не возникает1;

    при использовании  системы кадрового резервирования  для привлечения кандидатов из  своих сотрудников в организа­ции формируется определенный «задел» потенциальных руко­водящих работников. Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руково­дителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из руководителей на лю­бом уровне управления;

    обеспечивается  преемственность руководства, что  способ­ствует последовательности стратегического курса компа­нии, позволяет сформировать четкие корпоративные цен­ности и внедрять последующие новации или изменения с их учетом;

    сокращаются потери, связанные с временно пустующим  рабо­чим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны, как правило, приводит к потере тех или иных благоприят­ных возможностей и к неспособности организации реали­зовать некоторые весьма выгодные бизнес-инициативы, пока рабочее место пустует;

    система преемственности  руководства, для которого форми­руется кадровый резерв, весьма позитивно сказывается на персонале в целом. Если сотрудники знают, что могут полу­чить повышение, это положительно влияет на их мораль­ный настрой и способствует формированию сильной орга­низационной культуры. Обычно люди стремятся поступать на работу и долгое время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном росте. Основная причи­на того, что служащие с высоким потенциалом увольняют­ся, заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников хорошо согласуется с политикой расши­рения полномочий, которая способствует тому, что персо­нал стремится принимать на себя дополнительную ответст­венность, не боится рисковать, точнее оценивает возмож­ные результаты своей деятельности и растет, достигая все более и более значительных успехов. Если же работников не продвигают по служебной лестнице, организация риску­ет потерять очень хороших работников и их интеллектуаль­ный капитал;

    организация обычно  обладает намного более полной  информа­цией о слабых и сильных  сторонах своих внутренних кандида­тов, об их способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны. Это позволяет организации прини­мать значительно более обдуманные и точные решения при отборе кандидатов, что особенно важно, если органи­зация ищет нового руководителя высшего уровня управле­ния. Ошибка при найме такого работника обходится очень дорого;

    выявление и  ускоренное развитие управленческого  фонда спо­собно обеспечить компании значительное конкурентное пре­имущество. Подготовленный, правильно расставленный по рабочим местам руководящий персонал принимает бо­лее эффективные и обдуманные решения. Поэтому жиз­неспособность и профессионализм руководящего состава все больше интересует собственников и инвесторов ком­пании и, следовательно, очень сильно влияет на стои­мость ее акций.

Конечно, любой организации  приходится черпать извне но­вые идеи, привлекать людей с новыми навыками и опытом, од­нако для достижения долговременного успеха необходима надежиая стратегия, основанная на формировании постоянного внутреннего источника пополнения руководящих кадров.

Таким образом, для достижения рассмотренных целей и ре­зультатов, как связанных с развитием потенциала работников, повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кад­ров, так и направленных на улучшение деятельности организа­ции, необходимо создавать эффективную систему кадрового ре­зервирования.

С помощью кадрового резерва  решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей че­рез дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адапти­рован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдви­жении существенно снижается.

Кроме того, по мнению М. Мескона, «продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполне­ния работы». Эффективное воспитание собственных руководи­телей и обеспечение тем самым преемственности руководства невозможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадро­вого резерва.

Существует два основных типа резерва на выдвижение:

    подготовка будущего  руководителя для конкретной  долж­ности (преемники);

    подготовка перспективного  сотрудника для занятия любой  руководящей должности в будущем (перспективный резерв).

Так, С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин рассматривают группу молодых сотрудников  с лидерским потенциалом, которые  состоят в резерве не на конкретные руководящие должности, а могут  за­нять ключевые должности руководителей  в данной организации в перспективе2. У. Байхэм, О. Смит и М. Пизи анализируют про­цесс создания и функционирования так называемых «групп уско­ренного развития», создаваемых в организации для того, чтобы выявить и «вырастить» способных к руководству работников.

Смысл создания данных групп  состоит в том, чтобы не про­изводить весь комплекс мероприятий по организации резерва на конкретные должности. Вместо этого создаются группы, в кото­рые входят работники с высоким потенциалом и способностями к руководству. Для них разрабатывается программа обучения, которая развивает общие навыки руководства и лидерства. На­ставники группы отслеживают прогресс развития каждого стаже­ра и вместе с руководством организации принимают решение о назначении того или иного кандидата на освободившуюся ва­кантную должность руководителя. При этом указанные авторы проводят сравнение групп ускоренного развития и системы кад­рового резерва для замещения конкретных руководящих долж­ностей, отмечая, что в современных условиях последняя уступа­ет первой, так как является менее гибкой и требует больших из­держек .

С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин делают основной упор на то, что создание резерва такого типа необходимо лишь в том слу­чае, если руководство компании принимает решение развивать молодых специалистов с целью развития их карьеры для занятия в будущем руководящих должностей. Как отмечают эти авторы, процесс планирования и развития молодых специалистов, или «хай-по» (от англ. high-potentials), во многом схож с подготовкой резервистов на конкретные руководящие должности, но в отли­чие от работы с преемниками подготовка сотрудников с потен­циалом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Это связано с тем, что «хай-по» находятся на ранней стадии развития своей карьеры, и в настоящее время трудно пол­ностью раскрыть их потенциал применительно к конкретной ру­ководящей должности2.

Полностью заменить кадровый резерв для замещения конк­ретных руководящих должностей группами ускоренного разви­тия не имеет смысла, поскольку в этом случае организация не может четко планировать процесс замены конкретного руково­дителя, который через определенное время должен, например, уйти на пенсию. В случае с созданием групп появляется вероят­ность, что сотрудникам, состоящим в них, придется долгое вре­мя ожидать назначения на вакантную должность. Кроме того, при применении данного метода снижается мотивация резервистов, поскольку должность, которую они, возможно, в будущем займут, а также срок подготовки представляется весьма неопре­деленным.

В противоположность этому  при подготовке в кадровом ре­зерве для замещения конкретной должности  резервист четко знает, какими способностями, навыками и качествами он дол­жен  обладать для успешной работы в данной должности, и со­образно с этими целями он осуществляет программу своего развития.

Основные цели системы  кадрового резервирования наиболее полно раскрыты В. В. Травиным и В. А. Дятловым. Этими целя­ми являются:

    обеспечение необходимого  состава руководителей и спе­циалистов;

    обеспечение большей  независимости от внешнего рынка  труда;

    достижение большей  гибкости в использовании персонала;

    мотивация работников;

    повышение престижа  организации на рынке труда  и в биз­нес-среде;

    совершенствование  кадрового потенциала;

    обеспечение непрерывности процесса управления

Подготовка преемников представляет собой сложный много­ступенчатый  процесс, требующий постоянного  внимания со сто­роны высшего руководства, специалистов по профессионально­му развитию, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственнос­ти в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. И это понятно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Одна­ко те организации, которые научились управлять этим процес­сом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вло­женных в работу с резервом кадров.

Система кадрового резервирования включает в себя несколь­ко последовательных этапов: планирование кадрового резерва, формирование резерва и работа с резервом.

2. Планирование  кадрового резерва

Планирование кадрового  резерва органично встроено в  сис­тему общего кадрового планирования организации.