Кадровый резерв в системе управления персоналом

 

Планирование персонала  — это фактически целевое плани­рование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вто­рых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

 

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нуж­ном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалифи­кацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач.

 

Кадровое планирование включает в первую очередь планиро­вание потребности в персонале, т. е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

 

Речь идет прежде всего об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадро­вого планирования производится и планирование кадрового ре­зерва для замещения руководящих должностей.

 

Планирование кадрового  резерва имеет целью спрогнози­ровать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планирует­ся и ведется на короткий (1—2 года) и длительный (5—10 лет) периоды.

 

В результате планирования кадрового резерва, или анализа  потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целена­правленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для по-крытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров).

 

В первую очередь при планировании кадрового резерва оп­ределяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители пс только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, посколь­ку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

 

При планировании кадрового  резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми  для организа­ции сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, од­нако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важ­ны для деятельности организации.

 

 

При планировании кадрового  резерва необходимо определить:

 

    степень реальной  обеспеченности резервом определенных  должностей;

    степень насыщенности  резерва по каждой конкретной  должности или группе одинаковых  должностей, иными словами, сколько  кандидатур из резерва приходится  на каждую должность или их  группу.

 

Итогом выполнения данных работ является определение те­кущей и перспективной потребности  организации в резерве.

 

Оптимальный количественный состав резерва планируется с  учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдален­ную перспективу. На нее влияют появление дополнительных ру­ководящих должностей, образование вакансий, связанных с ухо­дом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовлен­ного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от го­товности людей занять высвободившиеся должности.

 

По оценке специалистов, резервистов должно быть как ми­нимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, по­скольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уво­литься, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

 

Оптимальная численность  резерва кадров рассчитывается следующим  образом:

 

    выявляется потребность  предприятия в кадрах управления  на ближайшую или более длительную  перспективу (до пяти лет);

    определяется  фактическая численность подготовленного  в данный момент резерва каждого  уровня независимо от того, где  проходил подготовку тот или  иной работник, зачисленный в  резерв;

    определяется  примерны й процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в дру­гой район и др.;

    определяется  число руководящих работников, высвобож­дающихся в результате изменения структуры управления, кото­рые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

 

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового ре­зерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

 

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят ко­личественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптималь­ный количественный состав резерва кадров.

 

Планирование кадрового  резерва включает не только опреде­ление потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время. В. В. Травин и В. А. Дятлов предлагают при осуществлении пла­нирования кадрового резерва производить анализ структуры персонала по следующим показателям:

 

    анализ возрастной  структуры, который включает:

    анализ возрастного  состава работников по должностям; сроки ожидаемого высвобождения  персонала (текучесть, выход на  пенсию и др.);

    определение того, является ли средний возраст  допус­тимым или скорее критическим для конкретной долж­ности;

    выявление того, насколько обеспечивается принцип  вы­движения «из своих рядов>> при имеющейся возрастной структуре  руководителей и специалистов;

    анализ квалификационной  структуры, включающий, в свою  очередь, анализ: квалификации работников  по должностям и уровням управления; квалификационной структуры персонала  в будущем; потребности в квалифицированных  руководителях;

    анализ потенциала  кадров, в процессе которого выявляется:имеется ли необходимый резерв кадров в необходимом. количестве и качестве;кто уже включен в резерв

 

Планы кадрового резерва  могут составляться в виде схем за­мещения (планов освобождения ключевых должностей), которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы за­мещения представляют собой разновидность схемы развития ор­ганизационной структуры, ориентированной на конкретные лич­ности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замеще­ния. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант кон­цептуальной модели ротации рабочих мест.

 

При планировании кадрового  резерва необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение для деятельности организации  и которые требуют особого  внима­ния при формировании для них резерва. Кроме того, важно про­анализировать количественный состав как руководящих работни­ков, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время. Для оценки ситуации с расстановкой руководящих кадров опре­деляются перспективы их перемещений или увольнений руково­дителей, а для резервистов прогнозируется примерный процент выбытия их из резерва, потенциальная потребность в резервистах, а также проводится анализ уже состоящих в резерве кадров работ­ников. Дополнительно служба персонала иногда проводит анализ всей структуры персонала по возрастным, квалификационным характеристикам и кадровому потенциалу. Данные мероприятия позволяют определить как текущу/о, так и потенциальную по­требность в резерве.

 

Формирование кадрового  резерва. Вслед за планированием  кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. выявление  сотрудников организации, имеющих  потенциал для занятия руководящих  должностей. Сотрудники, успешно про­шедшие этап оценки, включаются в резерв и  далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.

 

Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего  кандидата из резерва кадров на вакант­ную должность руководителя

 

На практике придерживаются следующих принципов фор­мирования кадрового резерва:

 

    принцип актуальности  резерва, который предусматривает  необходимость учета реальной  потребности в замещении долж­ностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;

    принцип перспективности  кандидата является важнейшим  и означает соответствие кандидата  установленному возрастному цен­зу для определенных категорий должностей; учет времени, остаю­щегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует не­обходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в долж­ности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост;

    принцип соответствия  кандидата должности и типу  резер­ва предусматривает учет  требований к квалификации кандидата При работе в определенной должности.

 

Соблюдение принципов  формирования резерва позволяет  обеспечить правильное и эффективное  функционирование сис­темы кадрового резервирования.

 

Формирование кадрового  резерва осуществляется в несколь­ко этапов:

 

    оцениваются качества  всех работников экспертными  груп­пами, т. е. осуществляется  поиск перспективных кандидатов1;

    в резерв выделяются  перспективные кандидаты, получив­шие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые дан­ные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;

    принимается решение  о включении кандидата в резерв. Ни один из этапов не может  быть исключен при формирова­нии резерва.

 

Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно  с отделом про­фессиональной подготовки обычно в обстановке конфиденци­альности.

 

Рассмотрим этапы формирования резерва подробнее.

 

На первом этапе — оценка деловых, личностных и профес­сиональных качеств кандидатов для включения в резерв осущест­вляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирован ие, структурированное и нтервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.

 

Наиболее распространенным методом оценки потенциаль­ных резервистов является интегральная оценка. Оценки произво­дятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненны­ми. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоя­щих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудо­вой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредствен­ных руководителей. Обобщенные оценки кандидатов всех уров­ней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату.

 

Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу», т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако данный метод страдает субъ­ективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их разви­тия, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденци­альности, исключительно важным при работе с резервом.

 

Альтернативой данному методу является психологическое тес­тирование, проводимое только специалистами-психологами. Использование психологических тестов людьми, которые не имеют специальной психологической подготовки, чревато не только получением недостоверных результатов, но и может нанести серьезную психологическую травму испытуемому вследствие на­рушения процедур тестирования. Тестирование значительно по­вышает объективность оценки индивидуально-психологических особенностей претендента, но, к сожалению, не дает представле­ния о его реальных результатах и деловой успешности.

 

С кандидатами может также  проводиться собеседование для  выявления их желания работать в  данной должности, умения планировать  свою деятельность, быстро решать возникающие  проблемы и др.

 

Как уже упоминалось, на этапе  отбора претендентов в резерв оценивается  большинство сотрудников организации, которые показывают высокие результаты в работе. Однако иногда канди­дат, который кажется перспективным, не проявляет к открываю­щимся вакансиям интереса, поэтому для продвижения сотрудни­ков используется и так называемое самовыдвижение. В настоя­щее время в крупных, стабильно растущих компаниях активно внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети Интранет. Любой сотрудник может послать свое резюме и претендовать на открытые вакансии.

 

Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притяза­ния сотрудников, их склонность к определенным вариантам раз­вития карьеры.