Кадровое планирование: сущность и место в системе управления персоналом

     СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..…………3

1.КАДРЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ РОЛЬ В  ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………………………………………..5

1.1. Определение  потребности в персонале………………..………………………5

1.2. Проблемы  кадровой политики и этапы  их решения……………………...…..6

1.3 Обучение  персонала……………………………………………………………..7

2. организация работы  с кадрами на  ЧУП «Белфрут»…………..10

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ЧУП «Белфрут»………..10

2.2. Анализ  работы с кадрами ЧУП «Белфрут»…………………………………..13

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ………………………………….…………………………………...….19

3.1. Направления  совершенствования кадрового менеджмента………………...19

3.2. Оптимальный  вариант модификации кадрового  планирования…………....20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..…22

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………...………….24 
 
 
 

 

      ВВЕДЕНИЕ

     Кадровое  планирование представляет важную функцию  управления персоналом и предполагает создание планов организационно- технических  мероприятий по реализации стратегии  управления человеческими ресурсами. В узком смысле основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

     Для всех организаций – коммерческих и некоммерческих, управление людьми имеет очень важное значение. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Управление людьми, является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

       Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Основную часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, изучению рынка труда.

       Актуальность темы исследования  обусловлена тем, что стратегическое  управление персоналом в такой  ситуации приобретает особую  значимость, так как позволяет  обобщить и реализовать целый  спектр вопросов адаптации этих ценностей.

       Отсюда вытекает одна из основных  задач при разработке стратегии  предприятия - планирование персонала. Существование плана, а так же контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

     Цель  курсовой работы: изучить современную  литературу, выяснить основные позиции  теоретиков по данной проблематике.

     Задачи:

     - проанализировать кадры предприятия  и их роль в производственном  процессе;

     - высказать предложения по совершенствованию  работы с кадрами. 

 

      1.КАДРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ  И ИХ РОЛЬ 

     В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ 

     1.1. Определение потребности  в персонале

     Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений в управлении персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

     Качественная  потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к  персоналу, рассчитывается исходя из:

     - профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс;

     - требований к должностям и  рабочим местам, закрепленным в  должностных инструкциях или  описаниях рабочих мест;

     - штатного расписания организации,  где фиксируется состав должностей;

     - документации, регламентирующей различные  организационно- управленческие процессы  с выделением требований по  профессионально- квалификационному  составу исполнителей.

     Расчет  качественной потребности по профессиям  и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

     Общая потребность в персонале находится  суммированием количественной потребности  по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

     - системы целей, как основы организационной структуры управления;

     - организационных структур подразделений;

     - штатного расписания;

     - должностных инструкций.

     Задача  определения количественной потребности  в персонале сводится как к  выбору метода расчета численности  сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и  непосредственному расчету необходимой  численности работников на определенный период времени.

     Следует отметить, что принципиальных отличий  в подходах к определению численности  персонала, принятых в отечественной  и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

     Метод, основанных на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность  рассчитать численность рабочих- сдельщиков или рабочих- повременщиков, количество которых определяется непосредственно  трудоемкостью процесса.

     Количество  рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при выделении исходных данных о времени изготовления определенного изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

     Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует  рассматривать как частных случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число  работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания, следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. Общие рекомендации по их устранению можно принять следующие:

     - для руководящих должностей в  подразделениях со значительным  удельным весом работ творческого  нестандартного характера, высокой  квалификации или частыми отклонениями  от заранее намеченной технологии  процесса, норма управляемости должна  лежать в пределах 5-7 человек;

     - для руководящих должностей в  подразделениях с достаточно  устоявшимся характером работ,  в значительной мере определяемым  стандартными организационно- управленческими  процедурами, норма управляемости  должна лежать в пределах 10-12 человек. В любом случае, норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

     Применяемый в расчетах по всем методам определения  численности коэффициент перерасчета  явочной численности в списочную,  позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах по уважительным причинам, таким как очередной или дополнительный отпуск, больничный лист и так далее.

     Указанный коэффициент перерасчета можно  определить, исходя из баланса полезного  фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

     Для расчета численности персонала  можно использовать также некоторые  статистические методы. Их условно  делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.

     Стохастические  методы расчета основываются на анализе  взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными  величинами. При этом  в расчет   принимаются  данные за  предшествующий  период и предполагается, что  потребность  в  будущем  будет  развиваться  по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

     Применение  методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую оценку и расширенную  оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

     При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких- либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников. В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки. В процессе однократной экспертной оценки, планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы.

     При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что данная потребность формируется по трем основным направлениям:

     - потребность на планируемый объем  производства или услуг с учетом  имеющейся численности работающих;

     - покрытие предполагаемого выбытие  персонала;

     - покрытие внепланового выбытия персонала.

     К плановому выбытию персонала  относятся:

     - сокращение численности работников  в связи с уменьшением объемов  производства или услуг;

     - уход на длительный период  в отпуск по уходу за детьми.

     В этих случаях выбытие персонала  можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

     Гораздо сложнее для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым  причинам. К ним относятся, как  правило, причины увольнения работников по собственному желанию.

     В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3-5 лет [7, с.129].

           

      

       1.2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения

      Кадровая  политика имеет проблемы, проявляющиеся  чаще всего из-за недостаточного понимания  высшим менеджментом потребностей персонала, из-за некачественного управления кадровым потенциалом.

      Проблемы  кадровой политики, как и этапы  кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы:

1. Проблемы планирования персонала.
2. Проблемы организации персонала;
3. Проблемы мотивации или управления персоналом;
4. Проблемы контроля персонала.

   Основные  причины возникновения проблем  кадровой политики:

1. Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики;
2. Поглощение, слияние организации;
3. Переход на дистанционную работу, создание Интернет-групп, или виртуальных команд;
4. Внедрение новой гибкой системы оплаты труда;
5. Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности;
6. Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий;
7. Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации;
8. Некачественное информирование персонала;
9. Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность.