Кадровая стратегия

      Подобная  система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников  с компанией, широкое участие  персонала в разработке ее стратегии [8;9].

      Помимо представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие виды:

• во – первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых  являются сами кадры. Например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися;
• во – вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

      1.1.2 Основные формы  кадровых стратегий

      Рассмотрим  основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в  роли функциональных, т.е. развивающих  генеральные.

      Условно последние могут быть разделены  на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

      Стратегии функционирования полностью связаны  с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя  М.Портера, можно выделить три их варианта:

      • лидерство в низких издержках;

      • дифференциации;

      • фокусирования.

      Кадровая  стратегия при лидерстве в  низких издержках должна ориентироваться  преимущественно на привлечение  и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет  необходимости привлекать научные  кадры, обладающие высоким уровнем  творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь предпочтительнее менеджеры административного склада.

      Суть  стратегии дифференциации состоит  в концентрации организацией своих  усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства  над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие  от предыдущего случая должна ориентироваться  на персонал узкой специализации  и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

      Рыночная  стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной  из двух предыдущих стратегий. Соответствующая  ей функциональная кадровая стратегия  также должна соответствовать одной  из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более  узкой специализации, особенно в  случае следования стратегии дифференциации.

      Если  стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью  организации на рынке, то стратегия  развития в качестве объекта имеет  ее потенциал и конкурентные преимущества [5].

      Классическими, в настоящее время, являются стратегии данного вида:

      • роста;

      • умеренного роста;

      • сокращения;

      • сочетания.

      Кадровая  политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально – психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

      Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим  в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в  этом случае несколько иной по сравнению  с предыдущим случаем: привлечение  и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности  в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц  высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать  процессы внутреннего перемещения  кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации  ухода на пенсию.

      Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования  возникает в периоды перестройки  деятельности организации, когда нужно  произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования  организации.

      Основные  моменты кадровой стратегии в  этом случае будут заключаться в  организации массовых увольнений и  помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы  набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

      На  практике имеет место комбинированная  стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении  элементы предыдущих стратегий.

      Уже указывалось, что кадровая стратегия  может быть как подчиненной, так  и совмещенной по отношению к  стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется  на конкретный тип корпоративной  или деловой (бизнес – стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. Более подробно виды стратегии организации рассмотрены в ПРИЛОЖЕНИЕ «А».

        Стратегия организации и кадровая  стратегия взаимосвязаны между собой. Отнесение предприятия к какому – то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии, представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь в виду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

      Итак, каждая организация имеет несколько  возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о  преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической  точки зрения. На практике часто  наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии  к требованиям предприятия. Как  правило, одна из этих систем при этом берется за основу [5;6].

1.2 Этапы формирования и реализации кадровой стратегии на предприятии

      Процесс выработки и реализации стратегии  является непрерывным, что находит  свое отражение в тесной взаимосвязи  решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне – и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

      Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в  области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

      Существует  пять факторов, оказывающих влияние  на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический  и фактор внешней среды. Какую  бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих элементов должен быть внимательно  проанализирован и отражен в  ней.

      Итак, рассмотрим, как поэтапно разрабатывается  и реализуется кадровая стратегия  предприятия:

      1) выработка кадровой концепции – является первым шагом на пути формирования кадровой стратегии. Кадровая концепция – это основные принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения;

     2) выработка стратегических целей работы с персоналом является следующим шагом при формировании кадровой стратегии. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть, и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и, в конечном счете, в рамках миссии организации;

     3) следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – благоприятные возможности, threats – опасности). Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на следующие вопросы: на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить, и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого, прежде всего, необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов, и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

     При анализе внешней среды организации  также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен  с точки зрения возможности для  компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен  кругу вопросов, рассматриваемых  при формировании корпоративной  стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка;

    4) выбор варианта кадровой стратегии является завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по – разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом;

     5) реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления организацией.

     Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной  разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений  организации в целом и системы  управления персоналом. Инструментами  реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его  обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование  и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией, координация действий по результатам контроля.