Кадровая политика организации

     В интенсификации производства, обеспечении высоких темпов технического  прогресса и роста производительности  труда высока роль материальных и моральных стимулов к труду. Организация морального и материального стимулирования должна быть направлена на рост заинтересованности каждого работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.

   3.4 Деловая оценка и аттестация персонала.

  3.4.1 Оценка результатов труда персонала.

   Деловая оценка – это целенаправленный процесс  установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места²⁰.

   Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную  должность или рабочее место  при отборе персонала и текущая  периодическая оценка сотрудников  при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки про отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п.²¹

   Оценка  результатов труда – одна из функций  управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

   Оценка  результатов труда разных категорий  работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается  своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов²².

   Для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, количественные и качественные результаты труда выражаются  в количестве произведенной продукции и её качестве. Путем сравнения с запланированным  заданием и оценивается результат их труда.

     Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное  влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. Важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, т.е. прямых, отражающих конечные цели организации или подразделения. Так же используются косвенные показатели, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов.  К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность и качество труда.

     Процедура оценки результатов  труда будет эффективной при  соблюдении следующих обязательных  условий: установление четких  «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев её оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда( когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки²³.

   3.4.2 Организация проведения аттестации персонала.

   В российской практике сложилось три  вида аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала:

• аттестация государственных служащих
• аттестация научных и научно-педагогических работников
• аттестация персонала организации – основного звена управления.

   Мы  подробно рассмотрим аттестацию персонала  организации.

   Аттестация персонала организации – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижение по службе, награждения, определения размера заработной платы, а так же понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использование их по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.²⁴

   Цели  аттестации персонала квалифицируются следующим образом:

1. административные:
• повышение – заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху;
• перевод – приобретение работником нового опыта;
• понижение – если прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом;
• прекращение трудового договора – сокращение штатов;
2. информационные – информирование работников об относительном уровне квалификации, качества и результатов труда и т.п.
3. мотивационные – вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работника.

    Аттестация  базируется на комплексной оценки персонала, определяемой по результатам его  деятельности и соответствия деловых  и личностных качеств требованиям  рабочего места.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. очередная аттестация – обязательна для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.
2. аттестация по истечению испытательного срока – выработка обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
3. аттестация при продвижении по службе – выявляет потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
4. аттестация при переводе в другое структурное подразделение – проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.²⁵

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4 Исследование критериев работы кадровой  службы на предприятии ОАО «Level up»                                                                                                              

    В своей курсовой работе на тему «Кадровая политика организации» я поставила цель проанализировать деятельность работников кадровой службы организации ОАО «Level up»,их способность и умение общаться с персоналом, способность воздействия на него и значимость их для работников всей организации, а так же соответствие работников данной службы занимаемой ими должности.

    Объектом  исследования является группа менеджеров по работе с персоналом отдела кадров предприятия ОАО «Level up», это:  

• Логинова Анастасия Владимировна  - начальник отдела кадров;
• Валиуллин Руслан Дамирович - заместитель начальника отдела кадров;
• Иванова Олеся Владимировна - специалист отдела кадров;
• Хузиева Диана Рамильевна – инспектор отдела кадров;
• Шумилова Людмила Тимофеевна  -  инспектор отдела кадров.

    Для данного исследования подобрана следующая батарея тестов:

• Тест «Умеете ли Вы влиять на других людей»; (приложение 2.1)
• Тест «Ваш стиль общения»; (приложение 2.2)
• Тест «Коммуникабельны ли Вы»; (приложение 2.3)
• Тест «Пользуетесь ли вы уважением в коллективе»; (приложение 2.4)
• Тест «Диагностика способности к сопереживанию»; (приложение 2.5)

 
 
 
 

Таблица 1: Способности работников уметь влиять на других  людей.

    Из  таблицы видно, что главные специалисты  отдела кадров обладают хорошим умение влиять на других людей, особенно это  проявляется у заместителя начальника отдела кадров Валиуллина Р.Д.. Это очень важно, ведь менеджер по персоналу должен уметь эффективно влиять на людей, учить их и управлять ими. Более низкий показатель у инспектора отдела кадров Хузиевой Д.Р., способность влиять на людей у неё ниже, чем у других работников, это нежелательно для занимаемой ею должности, нужно повысить свою активную позицию.

Таблица 2: Выявление стиля общения

    По  результатам теста видно, что начальник отдела кадров - Логинова А.В. и его заместитель – Валиуллин Р.Д., умеренно агрессивны, в них достаточно здравого честолюбия, к критике относятся доброжелательно – это очень хорошие показатели деятельности работников, особенно когда они заминают руководящие должности. Инспектор отдела кадров Шумилова Л.Т. излишне агрессивна и неуравновешенна, бывает чрезмерно жестока к другим людям, такое поведение отрицательно сказывается на работе с людьми. По сравнению с неё Хузиева Д.Р. наоборот чрезмерно миролюбиво относится к людям, это говорит о недостаточной уверенности в своих силах, а, следовательно, плохих результатов деятельности на работе.

Таблица 3: Определение уровня коммуникабельности работника

    По  результатам можно сделать следующие  выводы, что у заместителя начальника отдела кадров Валиуллина Р.Д. нормальная коммуникабельность, легко сходится с другими людьми, в общении достаточно терпелив, обладает умение хорошо слушать. Начальник отдела кадров и инспектор по кадрам обладают умеренной коммуникабельность, но с новыми людьми сходятся с оглядкой, в высказывании присутствует излишний сарказм, но данные качества легко исправимы, что необходимо сделать для повышения эффективности работы. Шумилова Л.Т. излишне общительная, что иногда мешает ей в работе, поэтому руководители относятся к ней с некоторой опаской и сомнением. Специалист отдела кадров – Иванова О.В., весьма общительная, любознательная, вспыльчивая, ей не хватает терпения и усидчивости.

    Таблица 4:  Умение пользоваться уважением в коллективе

    

    В результате этого исследования можно  установить, что почти все работники пользуются уважением в коллективе. Лишь инспектору отдела кадров Хузиева Д.Р. не хватает уверенности в себе, скорей всего в следствии комплекса неполноценности, поэтому, её не ценят по достоинству, так как она этого заслуживает.

    Таблица 5: Рассмотрение способности к сопереживанию.

    

    Из  результатов таблицы видно, что у большинства работников средний уровень эмпатии, это совершенно нормально для занятых ими должностей. Излишняя способность к сопереживанию наблюдается только у Хузиевой Д.Р., а низкая у Шумиловой Л.Т..

      Для работы менеджера по персоналу, надо уметь эффективно взаимодействовать на людей, а это взаимодействие допускается только в том случае, если хорошо знаешь и понимаешь человека, поэтому средний уровень эмпатии очень необходим для работы в этой области. Но излишняя способность к сопереживанию мешает руководству, так как подчиненные уже не будут воспринимать начальника  как руководителя.

    В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации:

• психологический климат в отделе кадровой службы профессионально скорректирован;
• сотрудники дружелюбно относятся друг к другу, конфликтные ситуации возникают между ними крайне редко;
• потенциальные возможности коллектива отдела максимально соответствуют повышению эффективности работы предприятия;
• Логинова А.В. обладает хорошими профессиональными характеристиками для работы с коллективом, особенно в руководящей должности. Развито умение общаться с людьми, влиять на них и управлять ими, в коллективе пользуется уважением, что является очень важным показателем для руководителя. Для более эффективной работы в данной должности, ей необходимо быть более мягче с работниками, которые ей не нравится, ведь межличностные отношения не должны отражаться на производительности труда;
• не менее слабыми характеристиками обладает заместитель начальника отдела кадров Валиуллин Р. Д., у него более выражена эмоциональная устойчивость, он менее раздражителен, уверен в своих силах и четко настроен на результат, более общителен, работники относятся к нему уважением и доверием, всегда прислушиваются к его мнению, старательно выполняют все его требования. Валиуллин Р.Д может с уверенностью двигаться дальше по карьерной лестнице, в последствии стать не просто заместителем, а непосредственно самим начальником отдела;
• специалист отдела кадров Иванова О.В.  весьма общительный, активный, легко приспосабливается к любому коллективу, находит контакты с людьми. Её характеристики как раз подходят для занимаемой ею должности, ведь при подборе персонала нужно постоянное общение;
• Хузиева Д.Р. – инспектор отдела кадров, слишком неуверенна в своих действиях и поступках, как человек она очень миролюбивая, добрая, искренняя, способности к сопереживаниям у неё очень высока. Но, однако, данные черты характера мешают ей в работе. Вследствие излишней замкнутости, коллеги и начальство не могут оценить её по достоинству. Слабо развито умение влиять на других людей. Для успешной деятельности в данной области, Хузиевой Д.Р. необходимо раскрыться, стать более уверенно в себе и постараться развивать все свои профессиональные способности;
• второй инспектор отдела кадров Шумилова Л.Т.  обладает сильным волевым характером, очень настойчива в достижении своих целей, а иногда бывает излишне агрессивна и неуравновешенна, чрезмерно жестока к другим людям. Все это порой приводит к провоцированию конфликтных ситуаций в коллективе, то совершенно не приемлемо для работников отдела кадров – ведь они должны решать конфликты на предприятии, а не способствовать их появлению. Если Шумилова Л.Т. хочет дойти до управленческих «верхов», ей необходимо уравновесить свою агрессивность в достижении поставленных целей, и находить пути мирного урегулирования конфликтов;
• все работники прислушиваются к мнению начальника отдела кадров Логиновой А.В., выполняют её требования без претензий. Заместитель начальника отдела кадров Валиуллин Р.Д. помогает её в принятии различных решений. Всё это способствует эффективной работе отдела кадров на предприятии ОАО «Level up»;
• руководитель отдела кадров осуществляет  эффективное  управление  персоналом,  умело  использует  различные  методы  стимулирования  труда,  а  также  старается  соединить  судьбы  работников  и  организации  в  единое  целое;
• кадровая политика предприятия выстроена верно, развита целостная система работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.