Кадровая политика организации

Первое  основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Второе  основание для дифференциации кадровой политики может быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, и ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования.

По этому  основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

• открытая;
• закрытая.

 
 

  2. Структура кадровой политики. 

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы:

• определение общей стратегии,
• планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава,
• привлечение, отбор и оценка персонала,
• повышение квалификации персонала,
• построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональные и технологические связи между ними,
• содержание и последовательность выполнения работ,
• условий труда,
• политика заработной платы и социальных услуг.

 

В организационном  отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые  несут ответственность за работу с персоналом. Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы:

• сколько работников,
• уровень квалификации,
• когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале),
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов),
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров),

 

• каким образом  можно целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров и  приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития),
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

 

Основные задачи кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования,
• увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
• введение в жизнь решений способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• содействие организации, выявлении главных кадровых проблем  и потребностей при стратегическом планировании,
• улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации.

 

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям),
• изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы),
• анализ системы рабочих мест организации,
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

 

При осуществлении  кадрового планирования организация  преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

 

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с  другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны взаимодействовать с аналогичными характеристиками планирования в организации. 

Организационные планы часто квалифицируются  следующим образом:

• краткосрочные (от 0 до 2-х лет),
• среднесрочные (от 2-х до 5 лет),
• долгосрочные (более 5 лет).

 

Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного  ведения предпринимательской деятельности. 
 
 

3. Пассивная, реактивная, превентивная и  активная кадровая  политика. 

Само   словосочетание   пассивная  политика на первый  взгляд представляется нелогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. 

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.  

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. 

Если  руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые  

программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной  кадровой политики. 

С точки  зрения механизмов, которые  используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую. 

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа  кадровой работы с  вариантами ее реализации. 

Рациональная  кадровая политика предполагает:

1) возможность  реализации внутри организации  мобильной стратегии управления  персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие  формы включения специалистов  для решения тех задач, характерных  для определенной стадии реализации  проекта, которые именно эти  специалисты могут решать максимально  эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников. 

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. 
 

4. Открытая и закрытая  кадровая политика. 

Открытая  кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли. 

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Так, в  ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).