Кадровая политика и кадровая стратегия организации

Если сгруппировать все имеющиеся  точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению  кадровой политики в управлении:

во-первых, как подбор и расстановка  “всех работников, занятых в системе  управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

во-вторых, как подбор, расстановка  и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых  на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

в-третьих, как процесс социального  управления производственным коллективом  с его профессиональными группами для решения поставленных перед  ним задач.

Большинство авторов рассматривают  кадровую политику как подбор, расстановку  и выдвижение кадров, занятых выполнением  управленческих функций на разных уровнях  управления.

Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической  и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного  хозяйства создается система  оперативного учета и анализа  кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение  за определенный промежуток времени  на всех уровнях управления: от предприятия  до министерства. Получаемая с ее помощью  информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения  состава кадров в отрасли; разрабатывать  научно обоснованные и комплексные  прогнозы и планы  потребности  в кадрах и на этой основе формировать  кадровую политику, согласующуюся с  планами социального развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все  в большей степени ориентируются  на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого  труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы  управления.

Действенность планирования и управления социальными процессами всегда рассматривалась  правительством с точки зрения осуществления  в полном объеме единства прав и  обязанностей трудящихся, их подлинной  свободы и гражданской ответственности, гармоничного сочетания интересов  общества, коллектива и личности. Вместе с тем нельзя не отметить, что  на разных этапах возможности воздействия  планирования и управления на социальные процессы были различными в зависимости  от тех задач, решение которых  считалось первоочередным.

В настоящее время планы социального  развития составляют часть государственного плана, они включены в официальную  плановую отчетность по реализации планов технического и экономического развития. Это означает, что социальные проблемы наряду с техническими и экономическими приобретают решающее значение. Иными  словами, кадровая политика реализуется  в планировании социального развития на всех уровнях управления – от производственного коллектива предприятия  до министерства. Такое соотношение  кадровой политики и планов социального  развития определяет соответствующее  ей место в планах социального  развития, выделяет кадровую политику в один из важнейших разделов планов социального развития.

 

1. Планирование и организация подбора  и расстановки 

управленческих кадров.

Одна из важнейших  частей системы работы с кадрами  предприятия -планирование и организация  их подбора и расстановки.

Можно выделить ряд принципов работы с кадрами  предприятия:

- сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами;

- обеспечение необходимой преемственности кадров;

- создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки;

- всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;

- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;

- четкое определение обязанностей и ответственности кадров;

- учет общих и специальных требований при подборе работников.

В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств  кандидата, выдвигаемого на руководящую  должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность  и качества работника. Однако в связи  с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о  конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют  четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной должности.

В хозяйственной  практике отсутствие предварительного изучения личных и деловых черт кадров управления может привести, например, к тому, что хороший руководитель функционального отдела при назначении его линейным руководителем без  учета личных и деловых качеств  не справляется с обязанностями. В результате резко снижается  качество его работы.

Процесс подбора  кадров – это их изучение с целью  определения пригодности выдвигаемых  кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:

- сбор информации о возможных кандидатах;

- оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

- сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним  требований;

- сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

- назначение кандидата на должность;

- проверка в течение испытательного срока выполнения данным работником возложенных на него функций.

Такая последовательность работ  обеспечивает необходимый при научный уровень  процесса подбора кадров. Определение  пригодности кандидата для выдвижения на руководящую должность требует  разработки профессиограммы, т. е. Перечня  качеств, которыми должен обладать руководитель в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.

В нашем обществе работа с кадрами осуществляется по определенному плану. Ведется  плановая подготовка молодых специалистов в учебных заведениях для всех отраслей народного хозяйства и  их планомерное распределение с  учетом потребностей каждой отрасли.

Планы работы с кадрами составляются на год, в  редких случаях на несколько лет  и направлениям работ. Усиление внимания к долгосрочному планированию и  прогнозированию создает более  благоприятные условия. При этом очень важно добиться того, чтобы  эти планы были тесно увязаны  с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное  планирование должно стать основной  формой планирования системы работы с кадрами управления, так как  оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

Анализ существующей практики приводит к тому, что планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено в соответствии с возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными задачами.

Прежде всего, необходимо разработать планы потребности  в кадрах управления, определить оптимальную  численность и структуру резерва  руководящих кадров, осуществить  организационную работу по подбору  кадров и формированию резерва. Нужно  сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать  стройную систему их обучения, определить виды стажировки работников, зачисленных  в резерв, отработать систему их аттестации, и, наконец, разработать  систему контроля работы с резервом. В результате решения этих задач  уменьшится вероятность ошибок при  назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более  подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

Резерв кадров управления постоянно пополняется  и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются новые специалисты и  руководители нижестоящих звеньев  управления с хорошей теоретической  подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных  в резерв специалистов и хозяйственных  руководителей по самым разнообразным  причинам (переход на другую работу, перемена места жительства и др.).

Однако создание общеминистерского (отраслевого) массива  резерва хозяйственных руководителей  и специалистов в отраслях народного  хозяйства в том виде, в каком  он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в силу нескольких причин.

Во-первых, созданный  массив резерва на выдвижение не является полным. Практически он не охватывает все номенклатурные должности хозяйственных  руководителей. Это относится в  первую очередь к предприятиям с  небольшой численностью инженерно-технических  работников, которых можно было бы включить в резерв.

Во-вторых, далеко не на всех предприятиях, даже крупных, существует возможность выдвижения из состава резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность,  с  тем, чтобы иметь впоследствии возможность  выбора на них наиболее подходящих кандидатур.

В-третьих, в  случае формального отношения к  отбору специалистов и руководителей  в состав резерва в его списках  могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам (уровню профессиональной подготовки, моральным  качествам и др.), несмотря на пребывание в резерве, не могут быть выдвинуты  на руководящую должность.

В-четвертых, как показывает практика, большинство  зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей  низового уровня не имеют еще достаточного опыта руководящей деятельности, и поэтому необходимо определенное время для того, чтобы они его  приобрели.

Можно привести множество примеров, показывающих трудности  выбора из состава резерва, сформированного  на предприятии, необходимого кандидата  на вакантную должность. Конечно, с  целью очищения резерва от случайно попавших в него работников, а также  для его пополнения и обновления состав резерва ежегодно пересматривается. Однако до настоящего времени он еще  не стал в хозяйственной практике основным источником формирования кадров хозяйственных руководителей и  основной формой работы с ними.

По этим причинам до настоящего времени еще сохранил значение такой порядок подбора  кадров управления, как приглашение  руководителей со стороны. Конечно, это дает возможность привлекать к управлению уже сформировавшихся, подготовленных руководителей, которые  без промедления могут приступить к выполнению новых обязанностей по руководству на предлагаемом участке  работы. Следует также принять  во внимание то обстоятельство, что  на небольших предприятиях не всегда есть возможности для выдвижения руководителей на вакантные должности  из числа работников предприятия, что  обусловлено малочисленностью резерва  кадров, недостаточными возможностями  для повышения их квалификации и  переподготовки, а также целым  рядом других факторов. Безусловно, для таких предприятий предпочтительнее подбирать кадры управления посредством  приглашения руководителей со стороны.

Однако наряду с достоинствами такой порядок  подбора кадров управления имеет  и ряд существенных недостатков:

во-первых, приглашение  работника со стороны связано  с затратами, иногда большими, на повышение  заработной платы приглашаемому  работнику, предоставление ему жилья, определенных льгот и т. п.;

во-вторых, должно пройти определенное время, пока работник адаптируется на новом месте: освоится с условиями производства, познакомится с коллективом, его традициями, взаимоотношениями  и прочее. В течение этого периода  трудно рассчитывать на эффективность  работы этого руководителя;

в-третьих, приглашение  руководителя со стороны, а не выдвижение на вакантную должность работников данного предприятия, надеявшихся  на это, может отрицательно повлиять на их настроение, инициативу, погасить в них стремление к приобретению навыков руководящей работы, повышению  квалификации и т. д.

Если существует возможность выбора между выдвижением  работника из резерва и приглашением его со стороны, то следует, при прочих равных условиях отдавать предпочтение первому варианту. Работник из резерва  в большей степени, чем приглашенный знает организацию технику и  технологию на данном месте работы, сложившуюся структуру взаимоотношений  в коллективе, препятствия и “узкие места” в производстве.

Одним из способов обеспечения системы управления кадрами руководителей может  быть подготовка преемника самим  хозяйственным руководителем. Этот способ позволяет расширить круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его  на новую должность (при отсутствии руководителя преемник замещает руководителя без ущерба для дела). Конечно, опытный  руководитель сможет многое передать своему приемнику: знания, конкретный стиль работы. Однако будущий руководитель должен идти вперед, развивать и  усовершенствовать стиль работы, расширять свое представление о  перспективах развития системы управления, о научных методах управления. Поэтому подбор руководителей наиболее эффективен и научно обоснован при  выдвижении работников из резерва хозяйственных  руководителей.

Как проверить  правильность подбора работника  на руководящую должность? Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор управленческих кадров, решающим критерием правильности подбора кадров является их творческие достижения в самом процессе управленческой деятельности, ее эффективность. Поэтому организация подбора и расстановки кадров должна предусматривать также возможность перестановки работников, использование которых в управленческой деятельности на данном уровне или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях руководителей более низкого уровня или как специалистов.