Эффективность руководства в теориях лидерства

например, резко  возросший объём работы, то лидер  постарается решить проблему

по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что значение причин, создавших ситуацию,

усиливает лидерское  понимание и способность предсказать реакцию людей на

ситуацию. Концепции  и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить

на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При  этом учитывается

то, что в большинстве  случаев лидер не имеет возможности  непосредственно

наблюдать за работой  подчинённого.

В рамках данного  подхода лидер главным образом  выполняет роль информационного

процессора. Он ведёт поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на

вопрос, почему то или иное происходит. Найденное  таким образом

объяснение причин направляет его лидерское поведение.

В поиске причин лидер пытается получить три различных  вида информации о

поведении подчинённого: степень отличия, последовательность и

степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять

связь между  поведением и работой с той  точки зрения, на сколько данное

поведение можно  приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых

лидера интересует то, насколько подчинённый последователен в проявлении

данного поведения  или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец,

лидер учитывает, насколько другие подчинённые ведут  себя таким же образом. Т.

е. является ли данное поведение уникальным, характерным  для одного

подчинённого  или наблюдается у многих.

Модель атрибутивного  лидерства (см. прил. 3) имеет существенные отличия от ранее

рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне  описательными и,

главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются  две важные связки. Первая связка отражает стремление

лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами

информации о  поведении подчинённого: отличительные  особенности,

последовательность  и степень уникальности. Вторая связка отражает

ответное лидерское  поведение, являющееся следствием того, что, по мнению

лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь  между установленными

лидером причинами  результатов работы и его последующим  поведением определяется

тем, кто, по его  мнению, должен нести ответственность  за происшедшее. Если

лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по

его мнению, должен нести подчинённый, и к нему принимаются  соответствующие

меры.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего

происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие

между лидером  и подчинённым, т. е. подчинённый  своей реакцией на меры

руководителя  оказывает влияние на последующее  поведение последнего (см. прил.

4).[3] При этом  в зависимости от эффективности  лидерства спираль отношений

«лидер –  последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают

больший эффект) или вниз (отношения дают меньший  эффект). Последнее

может в конечном счёте привести к разрыву отношений  между участниками –

увольнению работника  или уходу руководителя.

Изучая взгляды подчинённых на действия руководителя, исследователи столкнулись с

фактом, что в  этих взглядах отражается уже сложившееся  у подчинённого ясное

представление о том, что такое эффективный  лидер и как он должен действовать  в

определённой  ситуации. Это явление получило название стереотипного

лидерства. Стереотип  лидера вырастает в сознании людей  как набор

специфических, а также более общих характеристик.

Подмечено, что  помимо институциональных (имидж лидера для определённого типа

организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например,

восточная и  азиатская культуры приписывают  лидеру как необходимые следующие

качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое

использование тактики манипулирования. Большой  упор на участие подчинённых в

управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии.

Групповой подход к работе считается типичным для  лидеров в странах

Средиземноморья и Юго-Восточной Азии.[3]

                       5.2. Харизматический подход.                      

Парадоксально, но имеются две противоположные  позиции формирования имиджа

лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную

эффективность, а другая ведёт к лидерской  харизме и попытке подчинённых

приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные

качества.

     Харизма  является формой влияния на  других посредством личностной

привлекательности, вызывающей поддержку и признания  лидерства, что обеспечивает

обладателю харизмы  власть. Как источник лидерской власти харизма относится к

власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчинённых в

силу своих  личных качеств и стиля руководства. Харизма даёт руководителю

преимущества  эффективнее оказывать своё влияние  на подчинённых. Многие считают,

что получение  харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей

и почитателей  и даже менять их состав в зависимости  от ситуации. Другие

определяют харизму  как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в

основу рассматриваемой  ниже концепции харизматического лидерства, являющейся,

по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства  и строящейся на

комбинации качеств  и поведения лидера.

     Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных

качеств способен оказывать глубокое воздействие  на подчинённых. Лидеры этого

типа испытывают высокую потребность во власти, имеют  сильную потребность в

деятельности  и убеждены в моральной правоте  того, во что они верят. Потребность

во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту

усиливает эту  потребность. Желание у такого человека быть деятельным придаёт

людям чувство  того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие

черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа,

упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и

инспирирование  у подчинённых импульса к действиям.

Исследования  свидетельствуют, что у харизмы  есть негативная сторона,

связанная с  узурпацией личностной власти, и позитивная – связанная с

упором на разделяемую  власть и тенденцией к делегированию  части её подчинённым

(см. табл. 1). В  целом харизматическому лидеру  приписывают наличие уверенности

в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения

проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного  подчинённым и

побуждающего  их к действиям; неординарного поведения  в реализации своего

видения.

Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации

харизматическое лидерство не всегда требуется для  достижения в бизнесе

высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда подчинённые

сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом

объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в

политике, религии, военных действиях. Для бизнеса  важность харизматического

лидерства возрастает по мере необходимости проведения в  организации

радикальных изменений  в связи с критичностью ситуации. Однако в этих

обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: лидера-преобразователя

или лидера-реформатора.

        5.3. Преобразующее лидерство или  лидерство для изменений.       

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства  имеет много общего

с харизматическим  лидерством, но трактуется существенно  иначе (см. прим. 5).

Лидер-реформатор мотивирует последователей путём повышения  уровня их

сознательности  в восприятии важности и ценности поставленной цели,

предоставления  им возможности совместить свои личные интересы с общей целью,

создания атмосферы  доверительности и убеждения  последователей в необходимости

саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он

проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят  реалии, а не мифы, он

ведёт последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию,

он ориентирует  людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а

измениться в  мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у

лидера и последователей определённого поведения, пригодного, по мнению

разработчиков модели, для творческого решения  проблемы в кризисной ситуации

(см. прил. 6). Модель  имеет ряд отличительных моментов.

1. Признаётся  необходимым для лидера влиять на последователей через

привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы,

организации, а  не «стоять над ней», с энтузиазмом  поддерживать совместные

усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а

критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим

действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в

поведении.

2. Поскольку  атмосфера доверия развивает  сильную взаимозависимость между

лидером и последователями, то возникает серьёзная опасность того, что

руководитель  окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель

пойдёт на поводу у подчинённых. Эти два традиционных подхода не пригодны для

лидера-преобразователя.

                               Заключение.                              

Проблемы лидерства  являются ключевыми для достижения организационной

эффективности. с одной стороны, лидерство рассматривается  как наличие

<