Эффективность руководства в теориях лидерства

этих целей.

     Приёмы, с помощью которых руководитель  может влиять на пути или средства

                          достижения целей:                         

1.     Разъяснение того, что ожидается  от подчинённого.

2.   Оказание  поддержки, наставничество и устранение  сковывающих помех.

3.   Направление  усилий подчинённых на достижение цели.

4.   Создание  у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции

руководителя, которые  он может удовлетворить.

5.   Удовлетворение  потребностей подчинённых, когда  цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки

и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю,

ориентированному  на человека или на человеческие отношения.

Инструментальный  стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на

задачу.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: поощряющий участие подчинённых в

принятии решений  и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий

участие, характеризуется  тем, что руководитель делится имеющейся  у него

информацией со своими подчинёнными и использует их идеи и предложения для

принятия решений  группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль,

ориентированный на достижение, характеризуется постановкой  перед

подчинёнными  довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в

полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно

повышать уровень  своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремиться

добиться высокой  производительности, он в то же самое  время старается вселить в

подчинённых уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый

подчинёнными, зависит  от двух ситуационных факторов: личных качеств

подчинённых, а  также требований и воздействий  со стороны внешней среды.

Когда у подчинённых  наблюдается большая потребность  в самоуважении и

принадлежности, стиль поддержки будет самым  подходящим. Однако, если у

подчинённых существует сильная потребность в автономии  и самовыражении, они,

вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее

желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить  её, они

предпочитают, чтобы  руководитель сказал им, что нужно  делать, и доверил им

самим следить  за решением задачи.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более

соответствующим таким ситуациям, где подчинённые  стремятся к высокому уровню

выработки и  уверены в том, что способны достичь  такого уровня. Стиль,

ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более

соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе

управления.

В ситуациях, где  характер задаче не вполне однозначен, предпочтительным

является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству  выполнение

заданий и который  увеличивает и удовлетворённость, и производительность.

Однако, для неоднозначных  задач, которые уже структурированы, добавочное

структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься

как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль

поддержки. Аналогичным  образом, если задача с самого начала приносит

подчинённым удовлетворённость, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если

задание не вполне удовлетворяет подчинённых, стиль  поддержки будет как раз

уместен.

Теория «пут – цель» - одна из самых действенных, но тем не менее она не

является окончательным  ответом на вопрос об эффективности  лидерства, как

говорят исследователи.

                       IV. Теория жизненного цикла.                      

Поль Херси  и Кен Бланшар разработали  ситуационную теорию лидерства, которую

они назвали  теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные

стили лидерства  зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует

определять в  категории возраста. Зрелость отдельных  лиц и групп подразумевает

способность нести  ответственность за своё поведение, желание достигнуть

поставленной  цели, а также образование и  опыт в отношении конкретной задачи,

которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не

является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой

конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости  от выполняемой задачи,

отдельные лица и группы проявляют различный  уровень «зрелости».

Соответственно, руководитель может менять и своё поведение в зависимости от

относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость,

оценивая стремление к достижению, способность нести  ответственность за

поведение, а  также уровень образования и  опыт прошлой работы над порученными

заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет

сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют  конкретному уровню

зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать,

делегировать  (см. прил. 2). Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель

сочетал большую  степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие

отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для

подчинённых с  низким уровнем зрелости (М1). Здесь  этот стиль вполне уместен

потому, что подчинённые  либо не хотят, либо не способны отвечать за

конкретную задачу, и им требуются соответствующие  инструкции, руководство и

строгий контроль.

Второй стиль S1 – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в

равной и в  высокой степени ориентирован и  на задачу, и на отношения. В этой

ситуации подчинённые  хотят принять ответственность, но не могут, т. к.

обладают средним  уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает

поведение, ориентированное  на задачу, чтобы давать конкретные инструкции

подчинённым относительно того, что и как надо делать. В  то же время

руководитель  поддерживает их желание и энтузиазм  выполнять задание под свою

ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости (М3). В

этой ситуации подчинённые могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности  на задачу и

высокую степень  – на человеческие отношения, самым  подходящим будет стиль,

основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому что подчинённые

знают, что и  как надо выполнять, и им не требуется  конкретных указаний.

Однако они  также должны хотеть и сознавать  свою причастность к выполнению

данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих

подчинённых, предоставляя им возможность участвовать в  принятии решений, а

также оказывая им помощь и не навязывая никаких  указаний. В сущности,

руководитель  и подчинённые вместе принимают  решения, и это способствует их

большему участию и причастности.

Четвёртый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой

ситуации подчинённые  и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более

всего подходит стиль делегирования, а поведение  руководителя может сочетать

низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот

стиль уместен  в ситуациях со зрелыми исполнителями, т. к. подчинённые знают,

что и как  делать, и сознают высокую степень  своей причастности к задаче. В

результате руководитель позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны

ни поддержка, ни указания, т. к. они способны делать всё это по отношению

друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара

рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но критика подчёркивает

отсутствие последовательного  метода измерения уровня зрелости; упрощённое

деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и

«делегировать»  и неясность в отношении того, смогут ли руководители на

практике вести  себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

                      V. Новое в теориях лидерства.                     

Потребность в  разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана не

только неспособностью вышерассмотренных теорий определить и измерить

лидерство его  управленческую эффективность, но ещё  тем, что традиционные и

ситуационные  подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение

лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал  нужный ему стиль. Поэтому

появившиеся в  последнее время теории лидерства пытаются соединить эти две

хорошо изученные  стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного

лидерства как  совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

                       5.1.    Атрибутивный подход.                      

Данная концепция  опирается на теорию атрибуции, объясняющую  причинно-

следственную  связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной

происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы

лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлены реакцией

лидера на поведение  последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер

получает информацию о том, как она выполняется. В  зависимости от этого он

делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего

поведения таким  образом, чтобы адекватно реагировать  на поведание

подчинённого. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы

подчинённого  его лености, то за этим может последовать  выговор. Если же лидер

считает, что  виной являются внешние по отношению к подчинённому факторы,