Эффективность руководства в теориях лидерства

этой теории:

1.   Люди  изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы.

2.   У людей  нет честолюбия, и они стараются  избавиться от ответственности,

предпочитая чтобы  ими руководили.

3.   Больше  всего люди хотят защищённости.

4.   Чтобы  заставить людей трудиться, необходимо  использовать принуждение,

контроль и  угрозу наказания.

На основе таких  исходных предположений, автократ обычно как можно больше

централизирует  полномочия, структурирует работу подчинённых  и почти не даёт

им свободы  в принятии решений. Автократ также  плотно руководит всей работой в

пределах его  компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может

оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует

вознаграждение, он получает название «благосклонного  автократа». Хотя он

продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ

проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он может

пойти даже на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании

заданий, но сохраняя при этом за собой фактическую  власть принимать и

исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он

простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и

навязывая неукоснительное  соблюдение огромного количества правил, которые

жестоко регламентируют поведение сотрудника.

         Сторонники автократичного метода утверждают, что:        

1.   Автократичный  стиль руководства, особенно благосклонная  автократичность,

более эффективен, т. к. подкрепляет единоличную власть руководителя и тем

самым увеличивает  его возможности влиять на подчинённых, побуждая их к

достижению целей  организации.

2.   Сосредоточение  на работе, которое подразумевает  данный стиль, даёт

максимальную  производительность, потому что руководитель может многое сделать

для повышения  эффективности труда, в то время  как изменить человеческую

натуру он бессилен.

               2.2. Демократичное руководство. Теория  “Y”.              

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от

представлений автократичного руководителя. МакГрегор  назвал их теорией “Y”:

1.   Труд  – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только

примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.   Если  люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать

самоуправление  и самоконтроль.

3.   Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.   Способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а

интеллектуальный  потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие

механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:

потребности в  принадлежности, высокой цели, автономии  и самовыражении.

Настоящий демократичный  руководитель избегает навязывать свою волю

подчинённым.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой

степенью децентрализации  полномочий. Подчинённые принимают  активное участие в

принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно

часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым

определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он

сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жёсткий  контроль за

подчинёнными  в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда

работа будет  выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы

такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной

системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую  часть своего

времени, действуя как связующее звено, обеспечивая  соответствия целей

производственной  группы целям организации в целом  и заботясь о том, чтобы

группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы

потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и

самовыражении, - он пытается сделать обязанности  подчинённых более

привлекательными. В некотором смысле он старается  создать ситуацию, в которой

люди до некоторой  степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по

природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный

руководитель  также способствует тому, чтобы подчинённые  понимали, что им

предстоит решать большую часть проблем, не ища  одобрения или помощи. Но

руководитель  вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и

доверия с тем, что если подчинённым и понадобится  помощь, они, не стесняясь,

могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель

организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается

научить подчиненных  вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную

информацию и  показывать, как искать и оценивать  альтернативные решения.

          Сторонники демократичного метода  считают, что:         

1.   Если  не принять вовремя меры, то  власть исполнителя может увеличиться до

такой степени, что подорвёт влияние руководителя и создаст в организации

дополнительные  проблемы.

2.   Ориентированный  на человека подход обеспечивает  максимальную

производительность  потому, что люди, непосредственно  выполняющие работу,

более всех способны перестроить её таким образом, чтобы добиться наибольшей

эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху,

часто встречает  такое сопротивление, что сводятся на нет её выгоды. Кроме

того ориентированный  на человека стиль руководства увеличивает

удовлетворённость сотрудников.

Между удовлетворённостью и производительностью существуют причинные отношения:

        

Стиль руководства              Влияет на                    Влияет на качество

     удовлетворённость        работы организации

Демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень

удовлетворённости, а большая удовлетворённость  всегда ведёт к более высокой

производительности  труда.

                      2.3. Четыре системы Лайкерта.                     

Лайкерт предложил  четыре базовых системы стиля  лидерства. Он рассчитывал, что

эти четыре системы (см. прим.1) помогут классифицировать поведение

руководителей. Они показывают промежуточные варианты стилей и характеризуются

различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для

оказания влияния  на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает  руководителей, относящихся к системе 1, как

эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристику

автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители

могут придерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают

подчинённым, хотя и ограничено, участвовать в принятии решений. Мотивация

создаётся вознаграждением  и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в

системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное,

но не полное доверие к подчинённым. Имеется  двустороннее общение и некоторая

степень доверия  между руководителями и подчинёнными. Важные решения

принимаются сверху, но многие конкретные решения принимаются  подчинёнными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии

решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители

полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между  руководителем и

подчинённым дружеские  и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей

степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры

системы 4 соответствуют руководителям, поощряющих участие трудящихся в

управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированны на человека, в

противоположность руководителям системы 1, ориентированным  на работу.

Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового

звена уделяли  внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих

перед подчинёнными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они

продуманно разделяли  подчинённых на производственные группы и ставили перед

ними усложнённые  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо

традиционных  индивидуальных бесед с подчинёнными. Осуждая выгоды этого стиля

для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и

новые стратегии  продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут

же становится достоянием группы, которые она развивает  и совершенствует.

взаимодействие  человека с человеком на собраниях, где доминирует

руководитель, не создаёт групповой лояльности и  имеет гораздо менее

благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое

взаимодействие  и проведение собраний, где принимаются  решения».[4]

               III. Теория «путь – цель» Митчелла  и Хауса.              

Термин «путь  – цель» относится к таким  понятиям теории ожиданий, как усилия –

производительность  – результаты (вознаграждение) и  ощущаемая ценность

вознаграждения  в глазах подчинённого. По существу, подход «путь – цель»

пытается дать объяснение тому воздействию, которое  производит поведение

руководителя  на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда

подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может  побуждать

подчинённых к  достижению целей организации, воздействуя  на пути достижения