Изменение стиля , методов управления и роли лидерства на предприятии

      Одним из способов оценки персонала, используемых в АО «Экслибрис»

является  аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

      В центре аттестационного процесса находится  аттестационное собеседование –  встреча начальника с аттестуемым  сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника.

      Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого.

      С самого начала собеседования начальник  должен установить контакт с сотрудником  для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную  тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

      Аттестацию  рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен  тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

        В течение всего собеседования  начальник должен внимательно  следить за состоянием аттестуемого  и при необходимости вносить  коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы. 

2.3 Анализ кадровой  политики АО «  Экслибрис» 

      Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики АО « Экслибрис».Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

       Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала АО «Экслибрис» за 2006 и 2007 гг. в таблице № 1.

       Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на АО «Экслибрис» увеличилась с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилось- удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился  удельный вес специалистов незначительно сократился,  численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес  сократился на 3,87 %.

    Кадровую  политику АО « Экслибрис» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

    Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Рув_. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

    По  имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2005г. АО « Экслибрис»:

    Квк = 4/44*100 = 0,0009 %

    2) Коэффициент  приема кадров  Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк_. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

    Кпк = Рпк/Р*100 %

    Коэффициент приема кадров за 1999 год составил 0,0025 %.

    3) Коэффициент  стабильности кадров  Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

    Кск = 1 – (Рув/Р + Рп)  * 100 %,

где Рув – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

    Р – среднесписочная численность  работающих на данном предприятии в  период, предшествующий  отчетному;

    Рп  – численность вновь принятых за отчетный период работников.

    Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:

    Рув – 4 человека;

    Р – 44 человек;

    Рп  – 11 человек.

    Данный  коэффициент  говорит о достаточно высоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент  стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

    Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

    Уровень текучести кадров (Утк) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся  с предприятия по собственному желанию  или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

    Утк = Рув/ Р * 100 %

    Для АО «Экслибрис» Утк составило 9,1 %, что является низким показателем.

    На  предприятии разработаны также  и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации. 
 
 

      3.  Изменение стиля, методов управления и роли лидерства на предприятии. 

       В  первичных трудовых коллективах  помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс  стихийного, спонтанного руководства  коллективом изнутри, со стороны  наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

      Лидерство возникает лишь в том случае, когда  в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

       Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую  структуру коллектива, должны выявить  лидеров, чтобы опираться на них  при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует  прежде всего через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

       Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений  и контроля за их реализацией формируют  стиль руководства.

       Стиль руководства определяется особенностями  властно - распорядительных отношений  и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

       В зависимости от сочетания этих элементов  различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.

       Для административного стиля руководства  характерно отображение подчиненных  от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

       Демократический стиль руководства - полная противоположность  административного.

       Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.

       Сочетание попустительствующего и административного  стилей порождает бюрократизм, т.е. заорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом, бумаготворчество, чванство со стороны руководителей, чинопочитание у рядовых работников, угодничество. 

       На  АО « Экслибрис» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.

Заключение 

    Конкретной  задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.