История развития управления персоналом

1. Создание  научного фундамента, заменяющего  собой старые, грубо практические  методы работы, научное исследование  каждого отдельного вида трудовой  деятельности;

2. Отбор  рабочих и менеджеров на основе  научных критериев, их тренировка  и обучение. Сейчас это обозначается  терминами "профотбор, профконсультирование и профобучение";

3. Сотрудничество  администрации с рабочими в  деле практического внедрения  НОТиУ;

4. Равномерное  и справедливое распределение  обязанностей (ответственности) между  рабочими и менеджерами. 

Великой заслугой Тейлора явилось не просто декларирование, а реализация сформулированных им принципов управления на практике и достижение впечатляющих успехов. Вот некоторые примеры.

Он хронометрировал  операции лучших рабочих, отбирал правильные и рациональные движения, беспощадно отсекал все лишнее, так как  энергии расходовалось больше на ненужные, чем на рациональные. За интенсивность труда платил больше, премии достигали от 30 до 100 %. Все это давало прирост производительности труда в 2-3 раза, а заработная плата в среднем росла на 60 %.

Ф. Тейлор придавал большое значение стандартизации инструментов с учетом особенностей различных конкретных видов работы. Так изучение погрузки угля показало, по средний вес угля, захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов. Экспериментами он установил, что хороший  рабочий в состоянии погрузить  за день больше, если будет пользоваться лопатой вмещающей от 21 до 22 фунтов. Далее выяснилось, что при погрузке лопатами различных типов материалов целесообразно применять около 15 типов лопат. Все это привело  к тому, что спустя 3,5 года 140 человек  выполнили работу, для которой  прежде требовалось от 400 до 600 человек.

Второй  принцип Тейлора утверждает, что  в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить  рабочие требования, а затем подготовить  и специализировать этих людей для  работы в нужном направлении. До Тейлора  новые рабочие перенимали нужные навыки у старых рабочих. Руководство  не считало подготовку персонала  своей законной функцией. Сам Тейлор не считался специалистом в использовании  методов отбора, кроме подбора  рабочих для работ, требующих  определенных физических характеристик, особенно физической силы и выносливости. Поэтому не приходилось говорить об использовании систематизированных, научно обоснованных методов отбора. Психологические методы отбора рабочих  были разработаны в 1913 году. Подготовка рабочих для выполнения работы установленным  образом была составной частью научного управления. Фактически, без подготовки попытки улучшить работу будут напрасными. Один из последователей Тейлора Г. Гантт в работе, представленной американскому обществу механиков в 1908 году, высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 года. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки.

Обычно  полагают, что труд - естественная потребность  человека. Но Ф.Тейлор смотрел иначе: человек умеет работать, но не желает по тем или иным причинам работать лучше. К тому же подговаривает к этому других. Явление "рестрикционизм" или сейчас это называют "работа с прохладцей" (РСП). Тейлор различал естественную и систематическую РСП. Он стал наблюдать как ведет себя рабочий с груженной тачкой и без. С груженной тачкой рабочий двигался быстро и старался затратить как можно меньше времени и, наоборот, без груза он двигался медленно, не быстрее ленивого соседа. Поэтому Тейлор считал, что природная лень - большое зло, но еще более серьезная болезнь - систематическая РСП, умышленная медлительность.

Одним из принципов научного управления является разделение планирования и выполнение, которое представлено в вышеприведенном  четвертом принципе Тейлора "руководство  берет на себя все те работы, которые  оно может выполнить лучше, чем  рабочие..." Он считал, что специализация  труда одинаково важна как  на управленческом уровне, так и  на уровне рабочих. Это предложение  Тейлора реализовывалось в том, что торгово-промышленные фирмы  учреждают планирующие отделы, которые  занимаются разработкой ежедневных инструкций для рабочих. Однако Тейлор на этом не останавливается и предлагает концепцию функционального руководства  группой рабочих. Тейлор рассматривает  традиционные функции старшего рабочего (руководителя группой) как состоящие  из действий планирования и контроля. Планирование должно осуществляться в  плановом отделе чиновниками, которые  подготовлены во всех аспектах функции  планирования. Он выделяет четыре различные  подфункции, которые должны выполняться  различными чиновниками. Действия, связанные  с контролем, выполнялись бы также  четырьмя различными людьми.

Таким образом, функциональное руководство  группой использует определенный опыт восьми наблюдателей. Можно допустить, что производительность рабочего должна повыситься, т. к. ни сам рабочий и  ни один из старших рабочих не в  состоянии быть специалистом во всех восьми подфункциях. В то же время  тот, кто пытается следовать инструкциям  восьми различных специалистов, вряд ли сумеет выполнить требования каждого  из них. Предлагаемая схема не нашла  своего применения в промышленности. Вместе с тем следует признать, что функция планирования производства существует в современной промышленности.

Ф. Тейлор ввел свою знаменитую систему дифференциальной оплаты. Он предлагал, чтобы рабочие  получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы. Рабочие, производящие продукции  больше, чем дневная стандартная  норма, должны получать более высокую  сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Если рабочий вырабатывает установленную  норму, то его стандартная ставка равна 50 центов за определенное количество единиц продукции, а стандартная  рабочая норма равна 200 таких единиц продукции в неделю. Если рабочий  производит 275 единиц продукции за неделю и если в соответствии с прогрессивной  системой оплаты труда оплачивается разница в 10 центов за единицу для всей продукции однажды установленной нормы, то рабочий должен получить 16 долларов 50 центов или 275 х 60 центов. Такой вид оплаты называется системой дифференцированных сдельных ставок заработной платы. Она использует, по Тейлору, основной побудительный фактор в отношении работающих людей, т. е. возможность зарабатывать деньги. Следовательно, чем больше "ставки", тем больше труда должен затратить рабочий; система дифференцированных сдельных ставок, по-видимому, должна стимулировать большую производительность рабочих, т.к. от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что  необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику  производства, но и труд, его организацию  и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Система Тейлора получила весьма широкое  распространение в передовых  капиталистических странах в  первые три десятилетия ХХ века - Германии, Швеции и других западноевропейских странах, как движение за научную  организацию труда, рационализацию, научное управление и т.д. Создаются  школы консультантов, фирмы и  т.п. Система Тейлора находит многих своих сторонников. Видными последователями  этой системы были Г. Гантт, известный своими работами по реорганизации предприятий, калькуляции и учету". Эмерсон - автор "Двенадцати принципов производительности", Ф. и Л.Гильбрет, Г. Мунстерберг и др.

Вопрос  об отношении к системе Тейлора в связи с переходом стран СНГ к рыночным отношениям вновь актуализировался. Наряду с усиливающимся стремлением выявить ее положительные моменты, нельзя отрицать наличие определенных недостатков, и прежде всего "игнорирование человеческого фактора". 

1.2.2. Административное  управление 

Возникновение административной школы в управлении связано с работами французского горного инженера, выдающегося менеджера-практика Анри Файоля (1841–1925). В отличие от школы научного управления, исследовавшей в основном вопросы рациональной организации труда отдельного рабочего, представители этого направления занимались разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом, исходя из того, что организацией необходимо управлять систематизированно для более эффективного достижения ее целей. 

Теория  администрирования Файоля состоит из двух частей: первая касается функций управления, т. е. того, что делает руководитель; вторая – принципов, т. е. как руководитель делает это. 

Файоль выделил пять общих функций управления: 

1) предвидение  (планирование) – разработка программы  действий предприятия на перспективу  и на текущий период. Составление  этой программы требует от  руководящего персонала: 

– искусства  управлять людьми; 

– известного нравственного мужества; 

– большой  активности; 

– достаточной  устойчивости; 

– известной  компетенции в производственной области; 

– наличия  достаточного опыта в делах; 

2) организация  – обеспечение предприятия всем  необходимым для работы. При этом  Файоль выделял материальную организацию (обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием) и социальную организацию (обеспечение предприятия людьми). Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности, не потерявшие актуальности и сегодня: 

– установление программы действий, определение  задач, целей и потребностей предприятия  и установление соответствия между  ними и материальным и социальным организмами; 

– наблюдение за выполнением программы; 

– осуществление  руководства; предприятием компетентным и энергичным руководителем; 

– правильный подбор административного аппарата; 

– точное определение функций; 

– согласование усилий для выполнения намеченной работы; 

– ясное, отчетливое и точное формулирование решений; 

– поощрение  ответственности и инициативы; 

– справедливое вознаграждение за труд; 

– предупреждение ошибок и недоразумений; 

– обязательное соблюдение дисциплины; 

– подчинение личных интересов интересам предприятия; 

– единство распорядительства; 

– всеобщий контроль; 

– борьба со злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой; 

3) распорядительство.  Его цель – добиться от работников  максимальной отдачи в интересах  предприятия. 

Именно  Файоль выделил особую область сферы управления – управление персоналом. Он писал: «Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления. Так же ли бесспорно относится сюда и распорядительство? Нет, не обязательно: распорядительство можно было бы изучать и отдельно. Но я решил включить его сюда по следующим соображениям: подбор и формирование персонала, и создание социального организма предприятия, входящие в задачи управления, в высокой степени связаны с распорядительством».[5] 

Руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен: 

– обладать глубоким знанием своего персонала; 

– устранять (увольнять) неспособных; 

– быть хорошо знакомым с договорами, существующими  между предприятием и служащими; 

– подавать хороший пример; 

– делать периодические осмотры предприятия; 

– устраивать совещания со своими ведущими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий; 

– не загружать  свое внимание мелочами; 

– добиваться, чтобы среди персонала господствовал  дух действенности, инициативы и  сознание долга; 

4) координирование,  цель которого – достижение  соответствия и согласованности  между различными частями предприятия  путем установления рациональных  связей в производстве. Координация  используется для того, чтобы  облегчить работу организации  и сделать ее функционирование  более успешным. Файоль предлагал для этого проводить еженедельные совещания руководителей отделов; 

5) контроль: проверка исполнения в соответствии  с принятой программой. По Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство, это должны делать беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контролер должен обладать компетентностью, чувством долга, рассудительностью и тактом. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия. 

Файоль, как и Тейлор, выступал против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего акцента на развитии у них инженерно-технических навыков в ущерб собственно управленческим. Он полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше – организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам. Файоль одним из первых классифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных установок попытался выделить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой категории персонала (табл. 1.1).