Исследование социальных основ управления персоналом, анализ и оценка их эффективности

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего  требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности Управления в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация  – это процесс побуждения  к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары».

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат деятельности организации. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

 Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

 Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития Управления прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

 Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

 Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

 Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

 Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.       

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой  изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника.  Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично                     151 – 175 баллов;

хорошо                      101 – 150 баллов;

удовлетворительно   51 – 100 баллов;

неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

  По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично – достоин повышения;

хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником,  в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение  аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.  

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу ФГУ «Управление «Брянскмелиоводхоз» в целом. 

Заключение

В данной курсовой был проведен анализ социальных основ  управления персоналом и дана оценка этой проблемы на основе организации ФГУ «Управление «Брянскмелиоводхоз».

В современной науке об управлении важная роль отводится именно управлению персоналом. Управления персоналом – это системное планомерное, организованное воздействие  с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, создание условий для использование трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими. Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации,  включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Основными подходами к управлению персоналом в организации являются:

        Экономический подход, в рамках которого ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии.

        Органический подход, в рамках которого последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами

        Гуманистический подход, в рамках которого большое внимание уделяется организационной культуре и ее влиянию на систему управления персоналом.

Ознакомившись с теоретическими аспектами проблемы управления персоналом, мною было рассмотрено управление персоналом на примере конкретной организации ФГУ «Брянскмелиоводхоз». Проведя анализ данной организацией, был выявлен ряд проблем в области управления персоналом: отсутствие долгосрочного планирования кадров, четкой кадровой политики; отсутствие кадрового резерва, передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах и др.

Для решения этих проблем был предложен ряд рекомендаций, среди которых можно выделить: придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации, во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития управления прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу, сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст, следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб и другие.

Список используемой литературы

1.                  Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А.  Организационное управление: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2004 – 448с. 

2.                  Базаров Т. Ю.,  Еремин Б. Л.  Управление персоналом: учебник. – М.: - ЮНИТИ, 2001 – 423с.

3.                  Бизюкова И. В.  Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие – М.: ОАО «Изд-во  «Экономика», 1998 – 150с.

4.                  Веснин В. Р.   Основы менеджмента – М.: «ГНОМ – пресс», 2004  – 440с.

5.                  Веснин В. Р.   Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе – М.: - Юрист, 2004  – 496с.

6.                  Виханский О. С.,  Наумов А. И.  Менеджмент: учебник. – М.: «Гардарика», 2006 – 528с.

7.                  Виханский О. С.  Стратегическое управление: учебник. – М.: «Гардарика», 2004 – 296с.

8.                  Герчикова  И. Н.   Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 1997  - 501с.

9.                  Егоршин А. П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 2004 – 607с.

10.             Кибанов А. Я.  Управление персоналом организации: практикум. – М.: - ИНФРА – М, 2001, – 638с.

11.             Коротков Э. М.  Концепция менеджмента: учебное пособие. – М.: Дела, 2000 – 304с.

12.             Коротков Э. М.    Исследование системы управления: учебник. – М.: Дела, 2000 – 285с.

13.             Лукашевич В. В.  Основы менеджмента: учебник. – М.: - Экономика, 2004 – 238с.

14.             Маслов Е. В.  Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2004 – 312с.

15.                Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.   Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: - Центр, 2006 – 645с.

16.             Румянцева З. П., Саломатин Н. А.,  Акбердин Р. З.   Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: - ИНФРА – М, 2004 – 432с.     

17.             Русинов Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент: учебник. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2004 – 504с.

18.             Спивак В. А.  Организационное поведение и управление персоналом. – Питер, 2000 – 416с.

19.               Травин В. В.,  Дятлов В. А.  Менеджмент персонала предприятия: учебник. – М.: - Дело, 2000 – 227с.

20.             Ципкин Ю. А.   Управление персоналом: учебное пособие. – М.: - ЮНИТИ _ ДАНА, 2001 – 446с.

21.             Шекшня С. В.  Управление персоналом современной организации: учебник. – М.: - «Бизнес - школа», 2004 – 368с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Рисунок 1 – Организационная структура управления ФГУ «Управление «Брянскмелиоводхоз»

Приложение 2

Рисунок 2.  Схема оценки персонала директором  ФГУ «Управлении Брянскмелиоводхоз»

26