Исследование систем управления

Организационная диагностика  предназначена для оценки различных  аспектов деятельности организации  и построения ее диагностического профиля.

Для того, чтобы диагностика обеспечивала достижение целей системы управления, она должна обладать несколькими важными свойствами.

Стратегическая направленность диагностики.

Для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты системы и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу «затраты — эффект» никогда не должна служить критерием для решения — нужно ли вводить механизм диагностики.

Ориентация на результаты.

Конечная цель диагностики  состоит не в том, чтобы собрать  информацию, установить стандарты и  выявить проблемы, а в том, чтобы  решить задачи, стоящие перед системой. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. При этом бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если она не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Таким образом, чтобы быть эффективной, диагностика должна быть интегрирована с другими функциями управления.

Соответствие виду деятельности.

Для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна соответствовать  контролируемому виду деятельности. Она должна объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм диагностики может скорее маскировать, а не собирать практически важную информацию.

Своевременность диагностики.

Для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна быть своевременной. Своевременность диагностики заключается не в исключительно высокой скорости или частоте ее проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует диагностируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала диагностики определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого, важнейшей целью диагностики остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективной диагностики — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость диагностики.

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то диагностика становится ненужной. Диагностика, как и планы, должна быть достаточно гибкой и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе диагностики.

Простота диагностики.

Как правило, наиболее эффективная  диагностика — это простейшая диагностика с точки зрения тех  целей, для которых она предназначена. Простейшие методы диагностики требуют  меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система диагностики слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее — такая система диагностики не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Поэтому для того, чтобы быть эффективной, диагностика должна соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой диагностики и реализующих ее.

Экономичность диагностики.

Очень редко стремятся  достичь при помощи диагностики полного совершенства в работе системы, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Таким образом, если суммарные затраты на систему диагностики превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему диагностики вообще или ввести менее тщательную диагностику. Вообще, поскольку в диагностике скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы диагностика была экономически оправданной, отношение затрат к возможной прибыли у нее должно быть довольно низким.

Подробнее схема диагностики  системы управления представлена на рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключении можно сказать, что сегодня рынок услуг, предлагающих обучение, различные маркетинговые мероприятия, консалтинговые услуги очень широк, и совсем не хочется делать ошибок, оплачивать не нужные, неэффективные мероприятия. Чтобы избежать подобного, не получить «кота в мешке» важно прибегать к диагностике, тогда возможно не только решить проблему, но и предотвратить ее на ранних стадиях.

Диагностика системы  управления направлена на то, чтобы  определить, соответствует ли текущая  операционная деятельность компании поставленным задачам и целям бизнеса. Консультанты фокусируются на оптимизации системы управления и бизнес-процессов. Например, если в компании продажи ниже ожидаемых, причина может быть собственно в продукте и его продвижении (качество товара с точки зрения использования его потребителями, вопросы спроса, целевых рынков и пр.), а может объясняться плохо организованными процессами продаж, неоптимальной системой мотивирования сотрудников и т.д. – то есть недостатками операционной деятельности компании. Вот этот последний аспект и является предметом диагностики. За рамками такого анализа остаются вопросы непосредственной разработки стратегии бизнеса, то есть консультант не занимается, скажем, решением вопросов: «где открыть новые магазины» или «какую продукцию нужно начать выпускать». А вот сам процесс стратегического планирования, его связь с оперативным планированием – тоже может являться предметом диагностики.

Сегодня сам рынок, по ряду причин, «провоцирует» развитие таких услуг. Во-первых, довольно много частных фирм, в свое время начинавших с небольших бизнесов, сегодня растут «в геометрической прогрессии», что порождает множество проблем, связанных с операционной деятельностью. И если отвечать на вопрос «Кому это нужно?», то нужно это, в первую очередь, Генеральному директору, который обеспечивает выстраивание работы компании в целом. Причем, что характерно, в подавляющем большинстве случаев ему неоткуда ждать помощи. Остальные топ-менеджеры отвечают только за свой «блок», и у них в подчинении соответствующее количество специалистов, выстраивающих работу в рамках своего направления. А как сделать так, чтобы все функциональные подразделения работали, как «единый механизм», – об этом обычно думает один Генеральный директор. Правда, следует отметить, что в последнее время всё чаще в компаниях вводят должность директора по организационному развитию, который как раз призван решать данные задачи.

Еще одна ситуация, когда  целесообразна бизнес-диагностика  системы управления компанией, – это проведение реорганизации (в том числе при слиянии или поглощении), приход новых управленцев, которым нужно быстро войти в курс дела. Чтобы принимать решения, например, об организационных изменениях или кадровых перестановках, даже в случае, когда управленец приводит «свою команду», необходимо разобраться в ситуации. И для этого выгодно пригласить сторонних консультантов, которые оперативно проанализируют операционный цикл компании и озвучат существующие проблемы и соответствующие рекомендации. С точки зрения нового руководителя это оправданный шаг, возможность сэкономить свое время. При этом диагностику делают люди, которые, во-первых, не заинтересованы в обмане, а во-вторых, подходят к ситуации «со стороны» и могут заметить проблемы, неочевидные внутренним специалистам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Бубнов С. А. «Управление компанией» №5 (84), 2008 г.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. — Железнодорожный: Крылья, 2004.
3. Игнатьева В.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
4. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ИНФРА-М, 2009.
5. Лоскутова Л.В., Пыткин А.Н., Тирон Г.Г. Совершенствование взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством как определяющий фактор развития предприятия. Брошюра. Изд-во НИИУМС. г.Пермь. 2004г.
6. Макашева З.М. Исследование систем управления. — М.: Кнорус, 2008.
7. Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К. Подсистемы стратегического и оперативного управления, 2007.
8. Рогожин С.В. Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. – М.: «Экзамен», 2006.– С. 176.