Исследование систем управления

 Характеристики стратегического  и оперативного управления представлены в таблице 2 [7, c. 16].

Таблица 2 - Определение уровней качества системы управления

Контур управления	Качество управления
	Низкое	Среднее	Высокое
Стратегическое управление	Стратегический анализ
	Практически не проводится, руководство  полагается на интуицию и результаты прошлых периодов	Проводится формально и нерегулярно, на стратегических сессиях ограничивается как правило, проведением SWOT-анализа	Стратегический анализ проводится регулярно, применяются различные  методы и модели с использованием программных систем
	Миссия компании
	Миссия не объявлена или формально  объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате «мозгового штурма». Не в полной мере отражает действительность	Миссия определена и объявлена, из нее вытекают цели компании, однако непосредственно с корпоративной стратегией не связана, не воздействует на оперативную деятельность компании, регулярно не обновляется	Миссия четко сформирована и  взаимообусловлена целями и корпоративной  стратегией, определяет оперативную  деятельность компании и регулярно
	Главная стратегическая цель
	Главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес–идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно	Главная стратегическая цель компании вытекает из миссии и определена как цель внутрихозяйственной и финансовой деятельности (например, максимизация экономической прибыли), или как цель операционного менеджмента (например, максимизация объема продаж продукции)	Главная стратегическая цель компании взаимоувязана с миссией и отражает максимизацию благосостояния собственников

 

 

 

 

 

продолжение таблицы 2:

Оперативное управление	Организационная структура компании
	Производственные и управленческие функции распределены между сотрудниками нечетко. Бизнес–процессы носят неустойчивый характер. Управление построено как реакция на свершившиеся события	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнес-процессов
	Финансовая система компании
	Объявлена декларативно	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности в соответствии с иерархией подразделений компании	Финансовая система построена  по центрам финансового учета  и отчетности по всем видам деятельности (например, по проектам, продуктам и  услугам и др.)
	Планирование оперативной деятельности
	Оперативное планирование деятельности «от текущих результатов прошлого»	Построена жесткая система бюджетирования с применением простейших программных  систем. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится путем сведения незавершенных балансов и интуитивного распределения финансовых инвестиций.	Построена гибкая система бюджетирования с применением программных систем с прогнозными и аналитическими моделями. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится с применением программных систем.
	Контроль и регулирование
	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого  аппарата и производства. Бухгалтерский  учет ведется в основном в интересах  налогового учета. Управленческий учет примитивен – на уровне проверки факта наличия ликвидных средств	Контроль и регулирование частично делегируется менеджменту предприятия. Заложены основы управленческого учета	Единая система сбалансированных показателей. Бухгалтерский учет осуществляется в полном объеме налогового, финансового и управленческого учетов

 

На сегодняшний день нет однозначного определения ни стратегического, ни оперативного управления производством. Определяя данные процессы, исследователи пытаются выделить те или иные аспекты и особенности, отличающие один вид управления от другого и, как правило, большинство известных определений тем или иным образом противопоставляют один вид управления другому [5, c. 101]. По нашему мнению, неверно рассматривать стратегическое и оперативное управление производством как два разных полюса. Поэтому для уточнения понятий и сути оперативного и стратегического управления производством нами рассмотрены многокритериальные модели сравнения данных процессов (табл. 3, 4), в которых подчеркнуты лишь их отличительные особенности.

Таблица 3 - Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг  с целью получения дохода от их реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса со средой функционирования, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности предприятия, лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь предприятия, поиск  путей более эффективного использования  ресурсов	Взгляд вовне предприятия, поиск  новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация  к изменениям в среде функционирования предприятия
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технология управления производством	Персонал предприятия, системы  информационного обеспечения, рынок, методы и подходы стратегического управления производством
Подходы к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных  работ и функций	Взгляд на работников как на стратегический ресурс предприятия, его главную ценность и источник его благополучия
Критерий эффективности управления	Ритмичность, равномерность, и рациональность использования производственного  потенциала	Своевременность и точность реакции  предприятия на новые запросы рынка и адекватность на изменения в среде функционирования с ориентацией на прибыль

 

Таблица 4 - Различия стратегического и оперативного управления

Параметры системы	Стратегическое управление	Оперативное управление
Конечный результат	- Достижение генеральной цели развития предприятия - Потенциал предприятия, система стратегий - Рациональная структура и гибкость предприятия - Эффективность системы управления	- Выпуск продукции в установленные  сроки - Качество продукции - Удовлетворение  потребностей - Прибыль
Факторы успеха	Стратегия и гибкость: успех = изобретательность + предвиденье потребностей	Производство и маркетинг: успех = эффективное производство + активная конкуренция
Тип управляющего	Предприниматель - лидер	Менеджер по производству
Тип планирования	Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование	Оперативно-производственное планирование
Структура системы управления	Динамичная (матричная)	Статичная(линейно-функциональная, штабная)
Власть в управлении	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, развитии производства, стратегическом планировании	Сосредоточена в производстве и  маркетинге

 

Из таблиц видно, что  оперативное и стратегическое управление не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. И более того, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.

Планирование относится  к числу наиболее интенсивно исследуемых  проблемных областей в теории экономики  производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Каждая компания должна уметь объективно оценивать качество стратегического и оперативного управления. Для обеспечения жизнеспособности любая компания должна как можно быстрее достичь как минимум среднего качества и стратегического и оперативного управления. Даже высокое качество оперативного или стратегического управления при низком качестве другой составляющей не позволяет компании успешно функционировать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Диагностика финансово-хозяйственного состояния организации

 

Диагностика финансово-хозяйственного состояния организации вызвана насущной необходимостью: организация не может позволить себе вести дела, не имея представления о соотношении доходов и расходов, не зная факторов, позволяющих добиваться превышения доходов над расходами.

Основные цели диагностики  финансово-хозяйственного состояния организации:

• объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства в будущих плановых периодах, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы;
• постоянный контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планов и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, а также своевременное выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;
• прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.

Исходя из этого можно  сказать, что главной целью анализа  финансово-хозяйственного состояния  организации является подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы [2, c. 83].

Основные задачи, решаемые при проведении диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

• проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов (в процессе их разработки);
• объективное и всестороннее исследование выполнения установленных планов и бюджетов и соблюдения нормативов по количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных работ и услуг (по данным учета и отчетности);
• комплексная оценка хозяйственной деятельности;
• анализ организационно-технического уровня производства и качества продукции;
• анализ зависимости «затраты — объем производства — прибыль»;
• оценка эффективности функционирования производственных подразделений;
• обоснование решений по установлению внутренних цен на товары и услуги;
• анализ труда и заработной платы;
• анализ эффективности использования материальных ресурсов;
• анализ эффективности использования основных фондов и работы оборудования;
• анализ себестоимости продукции;
• анализ прибыли и рентабельности;
• анализ финансового состояния;
• выявление и измерение внутренних резервов (на всех стадиях производственного процесса);
• испытание оптимальности управленческих решений (на всех ступенях иерархической лестницы).

Это далеко не полный перечень задач, решаемых при проведении диагностики организации, он может быть дополнен в зависимости от целей исследования.

Источники информации для  диагностики финансово-хозяйственного состояния организации подразделяются на учетные и внеучетные.

Учетные источники информации:

• бухгалтерский учет и отчетность;
• статистический учет и отчетность;
• управленческий учет и отчетность.

Бухгалтерский учет и  отчетность наиболее полно отражают и обобщают хозяйственные средства и хозяйственные операции для  контроля за выполнением установленных бизнес-планов. Анализ данных бухгалтерского учета позволяет скорректировать деятельность предприятия для улучшения выполнения месячных, квартальных и годовых планов.

Положительным при использовании  данных бухгалтерского учета и отчетности является тот момент, что анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия может проводить независимый специалист (что важно для небольших фирм, не способных содержать собственную аналитическую группу). При отсутствии на предприятии статистических оперативных данных у руководителя всегда есть возможность получить аналитические показатели по данным бухгалтерского учета, так как ведение бухгалтерского учета и отчетности является обязательным для всех юридических лиц.

Статистический учет и отчетность, отслеживающие определенные экономические закономерности, служат важным источником анализа. На основе статистических данных аналитик может проследить динамику поведения затрат, аналитических показателей и т. д.

Управленческий учет и отчетность используются как на отдельных участках хозяйственной деятельности, так и в целом на предприятии. Они обеспечивают более быстрое по сравнению со статистической и бухгалтерской отчетностью получение необходимой информации для анализа.

Внеучетные источники  информации:

• материалы ревизий, внешнего и внутреннего аудита;
• данные лабораторного и врачебно-санитарного контроля;
• результаты проверок налоговой службы;
• материалы производственных совещаний, собраний трудового коллектива;
• средства массовой информации;
• внутренние документы и переписка со сторонними организациями;
• сведения, получаемые от личного контакта с исполнителями.