Исследование концепции подходов

    В последнем случае способ решения  и объект, относительно которого принимается  решение, выделяются и моделируются отдельно от субъекта действия. Вариант  поля возможных рациональных решений в приложении 3.

    Этапы процесса принятия решений и методы, наиболее часто применяемые на каждом этапе.

    1. Определение целей организации:  методы выявления потребностей, в основном из области маркетинга, социологические методы, методы теории ценностей (аксиология).

    2. Выявление проблем по поту  достижения целей: клинический  метод, методы имитационного моделирования,  в том числе деловые игры, методы  экспертного опроса.

    3. Выявление источников проблем:  анализ истории фирмы с использованием, например, клинического метода; регрессивный и корреляционный анализ; факторный анализ.

    4. Разработка вариантов решений,  поиск решений: эвристические  методы, например метод «мозговой  атаки», морфологический анализ, линейное  или динамическое программирование, моделирование деятельности организации и эволюции ее окружения.

    5. Отбор наилучших решений: расчеты  затрат, методы оптимизации, линейное  и динамическое программирование, методы оценки эффективности  вариантов решений, например «затраты-выгоды»,  функционально-стоимостной анализ; методы статистики и методы сравнения.

    6. Согласование решений с персоналом: деловые игры, методы «внутреннего  маркетинга», психологические методы  взаимодействия в малых группах.

    7. Утверждение решения: методы оценки  риска и методы управления риском.

    8. Подготовка решения к вводу  в действие: сетевое планирование  и управление, методы программирования  деятельности подразделений.

    9. Сопровождение реализации решения:  методы мотивации персонала, методы  выборочных обследований, статистические методы, методы теории измерений, методы автоматического регулирования.

    10. Проверка эффективности выполненного  решения: методы выборочных обследований, социологические методы, методы  контроля, анализ надежности, методы  анализа эффективности. 

    1.4 Ситуационный подход 

    Ввиду того, что концепции всех предшествующих школ и подходов к управлению так  и не привели к выработке действенного способа управлять, который бы в любой ситуации позволял руководителям оперативно решать управленческие задачи и тем самым существенно повышать эффективность  организаций, возник ситуационный подход как попытка увязать конкретные приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями.            

    Центральным моментом ситуационного подхода  является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

    При ситуационном подходе, возникшем в  конце 60-х годов, не считается, что  концепции традиционной теории управления. Школы человеческих отношений и школы науки управления неверны. Более того, при ситуационном подходе рассматриваются возможности прямого приложения управленческой науки к конкретным ситуациям и условиям.

    Считается, что ситуационный подход тесно связан с системным.

    Ситуационный  подход так же, как и системный, представляет собой лишь способ мышления об организационных проблемах и их возможных решениях, не давая практикам нужного эффективного алгоритма - набора руководств по управлению организацией.

    Считая  концепцию процесса управления применимой ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода нашего столетия признают, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно варьироваться. Сущность же таких "специфических приемов" в рамках ситуационного подхода не раскрывается.

    Само  возникновение ситуационного подхода  подчеркивает - кризис в теории управления, т.е. ее полную оторванность от практики, неспособность породить качественно новые подходы к управлению, позволяющие повысить эффективность деятельности организаций.

    С точки зрения ситуационного подхода  не существует единого способа управления. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, а также определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации.

    Руководитель  должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков... Этот перечень требований к руководителю, выдвинутых ситуационным подходом, можно было бы продолжать очень долго.

    Сам тезис о том, что с точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует, может завести нас в тупик. Ведь данный тезис фактически постулирует невозможность создания какой бы то ни было эффективной модели управления, "не различающей" ситуаций, иначе говоря, способной обеспечить адаптивность процесса управления к любой из них. Тем самым этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой мысли.

    Ситуационный  подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

    Разработаны четыре ситуационных модели, которые  помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

      Ситуационная модель руководства  Фидлера явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила  внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

    - Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

    - Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

    - Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

    Фидлер  считал, что хотя каждой ситуации соответствует  свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

    Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в  умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это  увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

    Подход  «путь-цель» Митчела и Хауса   - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

    Разъяснение того, что ожидается от подчинённого:

1. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
2. Направление усилий подчинённых на достижение цели.
3. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
4. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

    В модели «путь-цель» рассматриваются  ряд стилей руководства:

    Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

    Инструментальный  стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

    Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации. 

    Стиль, ориентированный на достижения –  характеризуется поставкой перед  подчинёнными напряженной цели и  ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

    Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность  в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

    Теория  жизненного цикла  (модель ситуационного  лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные  стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

    Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

    Модель  принятия решений руководителем, разработанная  В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов  руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.
2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.
3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.
4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.
5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

    При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых  составляется древо целей. В числе  критериев такие, как:

1. Значения качества решения.
2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.
5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.
6. Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

    Степень вероятности конфликта между  подчинёнными при выборе альтернативы.

    Хотя  ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.