Ревизионная комиссия является органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью.

Совет директоров, генеральный директор, ревизионная комиссия избираются общим  собранием акционеров, в порядке  предусмотренным  Уставом  и положениями  об общем собрании акционеров, совете директоров, ревизионных комиссиях. Правление утверждается советом директоров по представлению генерального директора. Генеральный директор выполняет функции председателя правления,

Заместитель Генерального директора УТЭТ — руководит Управление технической эксплуатации телекоммуникаций;

Заместитель генерального директора УЭФ — руководит Управление экономики и финансов;

Заместитель генерального директора УИРиС — Управление информационных ресурсов и систем;

Заместитель генерального директора УИТО — Управление инженерно-технического обеспечения;

Заместитель генерального директора УАСиТ — Управление автоматизированных систем и технологий;

Заместитель генерального директора НТУ - Научно-техническое управление;

Заместитель генерального директора по работе с  рекламой - управляет отделом по работе с рекламой;

Заместитель генерального директора по маркетингу управляет отделом по маркетингу;

Заместитель генерального директора по социальной работе - управляет с социальным отделом;

Главный Бухгалтер - управляет бухгалтерией;

В данной горизонтальной структуре управления коммуникации проходят сверху вниз, то есть аппарат управления издает поручения или иную форму сообщения и спускает её ниже на отделения. Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена.

Кроме горизонтальной, так же имеется вертикальная структура управления 

Коммуникации  в данном случае происходят и в  аппарате управления и на уровнях  находящихся ниже, под аппаратом  управления. Обычно межличностные отношения  на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора. К примеру, можно взять Учебный центр, где отношения происходят только между сотрудниками.

 

Рисунок 1. Организационная структура

       
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 

     Основная тарифная политика ЗАО «Соник Дуо»: доступные рублевые цены, прозрачные тарифы, широкий спектр услуг, не требующих дополнительной оплаты.

По итогам отчетного года такая политика позволила  обеспечить динамичный рост абонентской базы.

      Анализ трудовых ресурсов персонала показалак, в Северо-Западном регионе численность сотрудников достигла тысячи, в Северо-Кавказском регионе — почти шестисот, в центральном офисе компании трудится около десятка сотрудников, в «дочках» в среднем работает от 30 до 40 специалистов (не более полусотни на одной площадке) Основная часть работников организации – квалифицированные, опытные специалисты, имеющие все необходимые навыки в той области, где они работают.

   По  финансовым анализам прошлого года было выявлено что чистая прибыль ЗАО «Соник Дуо» за 9 месяцев 2008г увеличилась на 24,8 проц до 15,278 млрд. руб. Такой прибыли способствовала тарифная политика организации, а так же  расширение зоны охвата сотовой связи.

    По  анализу внешней среды организации  было выявлено, что услугами сотовой  связи организации «Мегафон» пользуется около 25% населения Страны. Имеет место конкуренция с другими сотовыми компаниями, но благодаря охвату всей зоны Российской федерации, а именно городов, районных центров, сёл, деревней, организация добилась большому числу клиентов.

2.2. Как организованы коммуникации внутри компании

    В организации «Соник Дуо» отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

    В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая  компания готовит и рассылает  блок информационных сообщений о  компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших  в регионах присутствия компании.

    Но  оказывается, и этих мер не совсем достаточно для информирования персонала. Проведенные исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах. «Соник Дуо» развивался обратным путем: обустроившись в регионах, пошел на покорение столицы и ряда других крупных городов. Эволюция компании в значительной степени отразилась и на становлении ее ИТ-службы.

    Для налаживания коммуникаций внутри компании используются информационные стенды, буклеты, плакаты, доклады, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, планерки и совещания, встречи с коллективами, Интернет (внутренний объединенный сайт компании).

    Особое  внимание в своей работе центр  внутренних коммуникаций отводит получению  обратной связи, используя для этого почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью).Организуются "прямые линии" с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций).

    Безусловно, в компании сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут реализованы в компании.

 

2.3. Анализ коммуникационного процесса в организации.

    При анализе  коммуникационного процесса в организации сотовой компании  было выявлено ряд проблем, а именно:

1. Плохо  сформулированные сообщения.

      Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

2. Ошибочный  перевод информации на различных  этапах передачи.

     Менеджеры организации находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

3. Психологический настрой;

В организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ, ВЫЯВЛЕННЫЕ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

3.1. Проблемы коммуникации, выявленные в организации, рекомендации и предложения по их решению

 

   1. Плохо сформулированные сообщения.

Для решения  данной проблемы необходимо сформулировать сообщения точно. Выбирать значащие слова, излагать свои мысли с точно  и последовательностью, а также составлять предложения лексически грамотно.

Хотя  о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы  она обладала какой-то ценностью, она  должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

   

2.Ошибочный  перевод информации на различных  этапах передачи.

Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку  дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере воплощается то, что намеревались сообщить. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов. 
 

3. Психологический настрой;

Необходимо  усовершенствовать нисходящие вертикальные и горизонтальные коммуникаций. А  именно осуществлять нисходящие и восходящие коммуникации на ежегодных собраниях  всего трудового коллектива, где будут обсуждаться успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников.

  Распространять  неформальные коммуникации на празднованиях  дней  рождений, встречи «Нового  Года», «23 февраля», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком.

Такой системой коммуникаций руководитель оградит  себя от излишних сплетней и пересудов, организуя эффективную передачу формальной (деловой) информации между  отделами, сократит, на сколько это  возможно, утечку информации. В тоже время обеспечит вниманием своих подчиненных и предоставит всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках. 

 

  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

       Подводя итоги можно с уверенностью сказать; что осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. Прежде всего, менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения коллектива Психологический фактор - один из важнейших факторов успешных коммуникаций. Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит, прежде всего, будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи болтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам.

В наше бурное время информационной революции  актуальность коммуникаций не снижается, а наоборот, возрастает. Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все мы живем, обмениваясь, информацией друг с другом. И чем эффективней этот обмен, тем больше  у нас открывается возможностей для эффективной работы и благополучной личной жизни. Для менеджера коммуникации - это «хлеб насущный». В широком смысле  слова, коммуникации - это процесс информирования. А какой же менеджер может нормально работать без поступления информации? Ведь менеджер каждый день в своей работе сталкивается с кипой газет, писем, документов; встречается с огромным количеством людей, улаживая спорные вопросы, отдавая распоряжения, контролируя выполнение работы и т.д. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействий. Разговор с начальником - коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор с начальником параллельного отдела - коммуникация по горизонтали. Мне кажется, что вопрос эффективных коммуникаций также важен для менеджера, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта управленческой деятельности взаимодополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого.