Использование стратегических методов при формировании стратегии развития организации на примере ОАО "Благовещенской кондитерской фабр

 

       Миссия  вовне, представленная в матрице  пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым  соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные  характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности). Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.

       Цель  организации.

       Отталкиваясь  от формулировки миссии, необходимо перейти  к разработке стратегических целей  организации. Известный голландский  консультант Х. Виссема — выделяет три типа стратегических целей:

• корпоративные (цели организации в целом);
• бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
• функциональные (цели функциональной деятельности).

       Подобный  подход не учитывает оценку влияния  целей внешней среды и целей  организации как системы. Поэтому  при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.

       В таблице 6 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими. 

       Таблица 6. Матрица целей

 
 

       Решение об итоговой формулировке целей организации  принимается на уровне интуиции в  силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем  так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

             Существуют широкое  и узкое понимания миссии. В  случае широкого понимания миссия рассматривается  как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться.

         Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий  философский смысл, тем не менее, обязательно несёт в себе что-то, что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее в работе миссия будет пониматься так, как она понимается, как рассматривается в узком смысле.

       Целевое начало в деятельности организации  возникает как отражение целей  и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются: собственники организации; сотрудники организации; покупатели продукта организации; деловые партнёры организации; местное сообщество и общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов.

       Миссия  организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных, шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п.

       Хорошо  сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация, и какой  она стремится быть, а также  показывает отличие организации от других ей подобных.

       Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы  она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

       Цели  организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система построения мотивирования, используемая в организации и, наконец, они являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.

       По  установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки  зрения, какой период времени требуется для их достижения – это долгосрочные и краткосрочные цели. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей.

       В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров.

       Наиболее  распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие: прибыльность; производительность; финансовые ресурсы; положение на рынке; разработка и производство продукта; работа с покупателями и т.д.  

       2.5. Определение стратегии организации. 

       Под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.  
         Матрица, представленная в таблице 7, включает описание внешних и внутренних характеристик организации (на примере ЖКХ) по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц. Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации. 
         Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.  

       Таблица 7. Матрица стратегии

 

       Стратегия – это долгосрочное качественно определённое направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям.

       Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

       Принятие  стратегии ограниченного роста  характерно для большинства организаций. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
• отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

       К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

       Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

       Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего.

         Приверженность какому-либо конкретному  выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

       На  стратегический выбор влияют разнообразные  факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

       Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает всё большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. АНАЛИЗ ОАО «БЛАГОВЕЩЕНСКАЯ КОНДИТЕРСКАЯ

ФАБРИКА «ЗЕЯ» 

       3.1. Анализ внешней среды ОАО БКФ «Зея»  

       Анализ  макроокружения - размер рынка, доля в отрасли.

       Основным  рынком реализации продукции БКФ  «Зея» является Амурская область. Этому способствует малая удалённость от производства. Далее идёт доля рынка Хабаровского края – это связано с высокой плотностью населения и относительно небольшой удалённостью от производства. Остальные регионы охвачены в рамках присутствия на рынках. Рост рынка не предвидится, так как зависит от демографических факторов (рост населения, миграция). В последнее десятилетие наблюдается отток населения с территории Дальнего Востока.

       Для определения анализа необходимо определить стратегическую важность ключевых экономических характеристик отрасли. Данные отдельных экономических характеристик приведены в таблице 8.

       Профиль рынка и ключевые факторы успеха.

       Основываясь на приведённой выше информации, составим профиль рынка кондитерских изделий  Дальнего Востока. Данные занесём в  таблицу 9. 
 
 
 
 
 
 

       Таблица 8. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли