Инновационный менеджмент в компании

· тестирование имени торговой марки (проверяется запоминаемость названий, положительное отношение к названиям, их понятность, вызывает ли марка ассоциации с соответствующей категорией товара);

· тестирование упаковки (функциональные характеристики, цветографическое решение, информативность упаковки);

· определение чувствительности покупателей к цене, их ценовые ожидания по отношению к новому продукту.

На данном этапе используются фокус-группы и  глубинные интервью, в ходе которых  получают первичные реакции, принимают  решение «что исправить», и с уже  ограниченным количеством вариантов Marketing Mix проводится количественное тестирование.

Этап  пятый: Комплексное тестирование продукта

Финальный тест перед выведением продукта на рынок помогает фирме-клиенту принять  окончательное решение о необходимости  введения нового товара на рынок или  отказе от выведения.

Необходимо  отметить, что отказ от выведения  продукта на рынок не является потерей денег и времени. Выведение неудачного продукта, затраты на рекламу такого продукта во много раз превосходят затраты на весь исследовательский цикл.

На данном этапе целесообразно использовать количественные тесты:

Concept—Use Test, который позволяет измерить степень соответствия/несоответствия концепции продукта самому продукту (его формуле), помогает понять, отвечает ли сам продукт ожиданиям потребителей.

Simulated Test Market максимально приближен к реальной рыночной ситуации, он позволяет прогнозировать потенциальный объем продаж.

  Представители  целевой группы данного продукта  приглашаются в помещение исследовательской  фирмы. Им демонстрируется реклама  тестируемого продукта (иногда и  конкурентного товара) для повышения  осведомленности участников о товаре. После этого их ведут в помещение, стилизованное под магазин, где тестируемый продукт представлен среди продуктов конкурентов, на всех продуктах есть ценники. Респондентов просят сделать покупку на предварительно выданные купоны. Всем разрешено взять «купленный» товар домой. После некоторого периода, в течение которого участники пользуются тестируемым товаром дома, они приглашаются для участия в интервью, где им предлагают купить тестируемый товар за собственные деньги. Помимо этого у них выясняют, какими преимуществами и недостатками обладает тестируемый продукт по сравнению с теми продуктами, которыми они обычно пользуются.

Полученные  данные анализируются с помощью  математической модели, которая позволяет  определить будущую долю рынка, которую новый продукт займет через определенное время. Для реализации данной математической модели клиент должен предоставить данные о планируемых параметрах дистрибуции и планируемом уровне известности марки.

Примеры из российской практики :

Псевдоновый продукт выходит  на рынок. Один из крупных российских производителей молочных продуктов выпустил йогурт с натуральными наполнителями. В дальнейшем, по причине подорожания ингредиентов, производитель решил снизить себестоимость продукта при сохранении его прежней цены. Таким образом, импортируемые йогурты, цена на которые изменяется вместе с курсом доллара, должны были проиграть конкурентную борьбу. Ингредиенты продукта были заменены более дешевыми, и продукт вышел на рынок под старой маркой. В результате потребление «нового» продукта резко сократилось, и марка потеряла значительную долю рынка. В случае проведения тестирования нового продукта можно было бы предсказать подобный эффект и избежать крупных потерь.

Неудачный вывод «хорошего» продукта. Один из крупных региональных производителей молочных продуктов выпустил высококачественный «живой» йогурт. Однако несмотря на то, что данный производитель занимал лидирующее положение на рынке молочных продуктов в своем регионе, данный продукт оказался неуспешен. На данном рынке первыми появились импортные йогурты длительного хранения, которые отличались вкусом и структурой от «живого» йогурта. Потребитель привык к ним и не воспринял вновь появившийся продукт как йогурт (выяснилось в результате исследования). С одной стороны, рынок оказался не готов к данному продукту, с другой стороны, подобной ситуации можно было бы избежать, проведя предварительные исследования.

Отказ от вывода продукта на рынок. Один из западных производителей соков решил выпустить новый сок, формула которого оказалась необычной для российского потребителя: яблочно-морковно-банановый сок. Производитель планировал продвигать новый сок как натуральный продукт, содержащий суточную норму необходимых для организма человека витаминов. Компания заказала исследование, и выяснилось, что концепция нового сока и его формула не воспринимаются российскими потребителями и не отвечают их ожиданиям — сок слишком необычен (непривычен) для них. Кроме того, содержание в соке большого количества витаминов было воспринято российскими потребителями как свидетельство ненатуральности и наличия в нем многочисленных искусственных добавок. Фирма сэкономила значительные средства, отказавшись от вывода «неуспешного» продукта на рынок.

2.3 Организационные формы инновационного менеджмента. Системы управления процессом инновации.

      В современных условиях в крупных  фирмах сложились устойчивые механизмы  управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали – между всеми уровнями управления, так и по горизонтали – между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.

      В 80-е гг. новым стало возникновение  и развитие интегрированных систем управления процессом инновации⁷, выделившихся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

      Новые системы управления были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях («ИБМ», «Дженерал Электрик», «Мацусита», «Сони» и др.). Их задача – обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

      Создание  более гибкой и комплексной системы  управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи и до ее реализации.

      В 70-е гг. формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования – производство - сбыт» осуществлялся как линейный процесс. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия  на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень  специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование, как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

      В 80-е гг. бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта.

      Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процессом инновации  предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;
• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
• образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
• организацию консультационной помощи в области нововведений;
• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача – определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности:  разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.
3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.
4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработки перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2-3 до 10 и более лет.

         Проектно-целевые группы не обязаны    согласовывать свои действия  с другими подразделениями фирмы,  они имеют собственные системы  мотивации для разработки и  освоения новшеств и подчиняются  только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек (например, у фирм «Сони»), а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе 400 человек, объединяющие  все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы «ИБМ» насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у «ИБМ» создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.

5. Центры развития – это также новая форма   организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.
6. В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом  между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.
7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложениях», 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.
8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании «Дженерал электрик» за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.
9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.
10. Консультационные  или аналитические группы создаются в крупных компаниях в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях  в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.