Инновационное развитие предприятия; стратегия развития инновационного предприятия

В следующей главе предлагается рассмотреть пример внедрения стратегии инновационного развития на конкретное предприятие.




3. Понятие об управлении инновационным развитием предприятия на примере ООО «Дарта»

3.1 Характеристика ООО «Дарта»

Специализацией рассматриваемой фирмы является продажа всевозможного складского оборудования, как импортного, так и отечественного производства. К такому оборудованию относятся всевозможные виды стеллажных конструкций, большой ассортимент разнообразных пластиковых ящиков для раздельного и удобного хранения на складе, сетчатые ограждения, устанавливаемые на деревянные поддоны-палеты, большой ассортимент тележек для перевозки грузов вручную. Кроме этого велась продажа дизельной и аккумуляторной техники, такой как погрузчики, штабеляры и прочее. Дарта — это официальный представитель на российском рынке ведущих Итальянских и Американских производителей складского, промышленного и подъемно-транспортного оборудования и техники.

Основные партнеры по бизнесу – фирмы из Чехии, Италии, Китая, США. За 10 лет своей работы фирма из небольшой превратилась в достаточно значительную и авторитетную в круге фирм, занимающихся аналогичным видом деятельности со средним товарооборотом до 200 миллионов рублей в год. Помимо отдела продаж, который непосредственно занимается реализацией товаров в состав фирмы входят так же монтажный отдел, в обязанности которого входит монтаж продаваемых стеллажей и всего, что может собираться. Имеется сервисная служба, обеспечивающая сервисное обслуживание продаваемой техники. Фирма имеет хорошо оборудованный склад в Москве площадью около 1000 м2 и площадку с несколькими зданиями производственно-складского типа, которые ранее использовались частично и в качестве перевалочной базы для привозимой из-за рубежа техники.
Ситуация: в последние годы было выделено в отдельное подразделение рекламно-маркетинговая группа. Однако к середине 2010 года положительная тенденция развития фирмы начала снижаться по причине снижения объемов продаж. Анализ такого положения дел привел к выводу, что виной тому целый ряд причин.
1. Слишком большое количество фирм на Российском рынке стали заниматься продажей складского оборудования, но объем спроса на нее при этом стал неуклонно уменьшаться. Новые фирмы, которым было бы нужно такое оборудование, практически перестали появляться, а те что были, уже оборудовали свои склады. Складское оборудование в свою очередь является долгооборотным изделием и его не нужно обновлять в течение довольно продолжительного времени. В результате предложение значительно стало превышать спрос.
2. Российские заводы, которые начали производство складского оборудования, образовав совместные предприятия (СП) с иностранными партнерами или купив лицензии на производство, или приобретя технологические линии, активно развивали сеть своих собственных представительств во всех крупных городах и через них активно реализовали свою продукцию напрямую потребителям без посредников. При этом они брали на себя не только продажу, но и весь остальной комплекс услуг, как доставка потребителям, сборка, гарантийное и сервисное обслуживание.
3. Не малое негативное значение сыграл и играет поныне коррупционные реалии нашего времени. Причем совсем не имеет значения коммерческая организация или госбюджетная. Так широко сейчас распространенные «тендеры» слишком часто становятся не конкуренцией по цене, качеству, срокам, а соревнованием, кто за получение заказа даст больший «откат».
Исходя из имеющихся данных, руководство фирмы пришло к выводу, что дальнейшее развитие фирмы за счет перепродажи импортных и российских изделий уже невозможно. Не смогут в нужной мере изменить положение дел и всевозможные рекламно-маркетинговые акции и введение для потребителей каких-то дополнительных услуг. Пойти уже проторенной дорогой, взять кредит и на него купить и запустить какую-то производственную линию, представлялось также малоперспективным. Пытаться соревноваться на рынке в цене товара и отодвигать существующих конкурентов, которые прочно заняли на нем свои позиции, имеют уже широко известные бренды, собственные, а не арендованные производственные площади, давние связи и скидки у поставщиков сырья и исходных материалов, обученный квалифицированный штат сотрудников и несравненно финансовые возможности, было бы слишком наивно.
Еще более неразумной стала бы попытка в сложившихся условиях в России, попытаться резко изменить главное направление деятельности фирмы и покинуть занимаемую ей нишу, где она достигла довольно неплохих позиций и начать практически сначала осваивать уже какие-то иные направления деятельности. Ведь для этого придется начинать все с самого начала, что потребует многократно больших затрат в сравнении с затратами конкурентов уже давно работающих на этом направлении и совсем не жаждущих видеть на нем еще кого либо.
Дальнейшие события показали, что так оно и есть. И если расширять диапазоном деятельности, то только постепенно и отталкиваясь от достигнутого. Из этого всего следовала невозможность развития фирмы, так как оно происходило до этого, что вместе с тем вызвало большие сомнения в перспективности начала самостоятельного производства каких-либо товаров по уже отработанному другими фирмами сценарию. А это означало, что нужно отыскать иной путь следования, который в наибольшей степени соответствовал бы возможностям фирмы и обеспечивал перспективность ее дальнейшего развития при минимизации негативных факторов. За такой путь была принята инновационная стратегия развития, при которой развитие нового производства и производственной базы принималось целесообразным, если начинался выпуск продукции, изделий, которые еще не делаются в России, но имели бы спрос. Причем они должны быть основаны либо на собственных инновационных разработках, либо на приобретенных патентах еще не нашедших реального массового уровня внедрения. Однако при этом работа по старым направлениям не только не должна прекращаться или замедляться, а наоборот делается все для их развития и будет прекращена только при снижении от нее рентабельности ниже предельного уровня. Это необходимо, поскольку новое производство поначалу более затратно, чем прибыльно и требует финансовых вливаний, которые могут быть обеспечены только за счет работы старых направлений. И если даже взять кредит, то отдавать нужно будет именно из этих средств.
Спад деятельности компании и потеря позиций был обусловлен низкой активностью. Которая в свою очередь была из-за того, что руководство решило прекратить развитие (доля рынка достаточна крупная, налаженные связи с поставщиками) и внедрение себя на новые рынки.
Поняв принципы внедрения инноваций в свою деятельность, фирма начала анализировать внутреннюю ситуацию.
Представлялось действительно возможным внедрения инноваций, так как инновационный потенциал был достаточно велик. В организации работали достаточно предприимчивые люди с высокой степенью корпоративной культуры, которая являлась на фирме очень важной составляющей. Плюс ко всему в Подмосковье имелся утепленное отдельно стоящее сооружение производственно-складского типа, пока используемого, как первичная база товаров общей площадью около 300м2, площадкой вокруг здания, огражденной глухим забором, наличием подводок воды и электроэнергии. Также отмечалась возможность подсоединения к рядом проходящей газовой магистрали. Было отмечено удобное расположение базы в непосредственной близости от одной из шоссейных междугородних трасс. 
Первым шагом стало определение потенциальных новаторов, то есть людей со специфическим складом ума, из состава работников фирмы.
            Был объявлен конкурс внутри фирмы,  в котором каждый отдел должен был предложить какие-нибудь идеи по выходу фирмы из кризисного положения. Предпочтения отдавались именно инновационным идеям. Также были предъявлены требования к созданию собственного производства и конкретно к продукту.
А именно:

- изделия должны пользоваться существующим или ожидаемым спросом;
- спрос на изделия должен значительно превышать предложения, хотя бы в течение ближайших лет;
- изделие должно быть новым на российском рынке, а количество конкурентов незначительным;
- при его изготовлении должны быть максимально задействованы существующие сырьевые возможности фирмы;
- первоначальные затраты на оборудование для производства изделия должны быть минимальными;
- себестоимость производства должна быть так же минимальной при максимальном размере прибыли;
- покупка лицензий на производство изделий, которые уже выпускаются более года, исключаются.

Проведя исследовательский этап, компания избрала путь улучшающей инновации.
Выбрав стратегическое направление, нужно было приступать и к тактическим действиям, направленным на практическую реализацию этого выбора, т.е. конструктивный этап.
Первым шагом на этом пути стало определение потенциальных новаторов, то есть людей со специфическим складом ума, из состава работников фирмы.

3.2. Формирование стратегии инновационного развития ООО «Дарта»

По истечению объявленного руководством срока по предоставлению каждым отделом предложений по развитию компании частью работников фирмы руководству были представлены предложения. Подавляющая их часть к инновационному направлению развития не имела никакого отношения.
Но было предложение, которое стояло отдельно от всех остальных, и ради которого на самом деле и был затеян весь прошедший опрос. Именно это предложение в максимально доступной для фирмы степени, могло помочь ей вступить на путь инновационного развития. Поскольку это предложение не только само являлось инновационным, но и в максимальной степени учитывало технические, финансовые и кадровые возможности фирмы.
Так как все эти предложения исходили от одного человека, то можно было констатировать, что к счастью искомого потенциального новатора удалось найти не на стороне, а непосредственно внутри коллектива фирмы. Кроме того, они отвечали и всем предварительным условиям, поставленным руководством фирмы.
Идеи относились к созданию инновационных изделий. Достоинством этих инновационных изделий и конструкций было то, что все они выполнялись из стеллажных конструкций, заводов для которых фирма являлась официальным дилером и поэтому при закупке имела дилерскую скидку в размере 20-25% от оптовой заводской отпускной цены. Причем у изделий этих заводов была относительно невысокая цена с достаточно высоким уровнем качества. А главное, что эти заводы находились в России, что снижало массу всевозможных проблем по срокам поставки изделий с заводов, по растоможке, замены отдельных комплектующих в случаи необходимости, быстрое решение с заводами возможных юридических вопросов и поддержки гарантийных обязательств на продукцию. Все эти инновационные конструкции из комплектующих заводов можно было производить на достаточно небольших производственных площадях с минимальным количеством оборудования и без тяжелых, дорогостоящих и энергоемких станков или производственных комплексов.
Проведя исследовательский этап на основе полученных маркетинговых данных, руководство компании согласилось с предложенной идеей, таким образом, избрав путь улучшающей инновации.

Соответственно следующим этапом должно было стать создание промышленного образца инновационных изделий.
Этими изделиями должны были стать:
Легкий каркасный сборно-разборный склад;
Легкие сборно-разборные кассетные гаражные одноэтажные комплексы, одно и двух этажные ячеистые рыночные здания легкого типа.

            Естественно, что для организации инновационной деятельности необходимо было сформировать команду, которая будет этим заниматься. Руководителем проекта был назначен начальник монтажного отдела, который и выдвигал основные идеи, так как у него был достаточный опыт руководства и много различных идей. Посовещавшись с руководством, был согласован состав команды:

конструктор, в обязанности которого входили бы, общая проработка конструкций и отдельных узлов;
чертежник-оформитель, умеющий работать по соответствующим компьютерным программам;
сметчик-оценщик, который бы оценивал себестоимость изготовления конструкций;
маркетолог.

Все эти люди являлись молодыми и энергичными сотрудниками фирмы. Так как к их основной деятельности добавлялась еще и работа  по созданию промышленного образца, им была обещана солидная надбавка к зарплате. Руководителю группы помимо обещанной надбавки как конструктору, должно было также перечисляться 3% от стоимости каждого инновационного изделия или конструкции.
Работа инновационной группы началась с составления плана необходимых мероприятий, сроков их выполнения и увязки работ между собой, а так же ответственных за их проведение.

В соответствии с планом все мероприятия можно было разделить на несколько групп:
1)Производственно-конструкторские работы;
2)Рекламно-маркетинговые мероприятия;
3)Патентная регистрация.

Проведя необходимые мероприятия, группа добилась определенных результатов в создании, продвижении и патентовании инновационных продуктов. Были выявлены некоторые ошибки, которые группа совершила при подготовке. Анализ и выявление этих ошибок является важной информацией для компании, которая и в будущем планирует заниматься разработкой и внедрением инновационных продуктов.

3.3 Внедрение инновационного проекта

В течении трех последующих месяцев с начала активного продвижения рекламы инновационных разработок, параллельно производилась работа с заинтересованными лицами и организациями. За это время было отмечено 63запроса.
Наибольший интерес вызвали каркасные склады. По каждому из этих запросов, исходя из пожеланий и заданных запрашиваемых габаритов склада, изготавливалась схема склада, где указывалось количество секций, пролетов, палетомест, высота склада, определялся уровень обшивки и утеплителя. Исходя из этих данных, рассчитывалась цена изделия, а транспортная служба определяла стоимость доставки изделия со склада фирмы потенциальному потребителю

           Серьезные трудности возникли, когда начали поступать запросы из стран СНГ, таких как Казахстан, Украина, Белоруссия. Существующая система налогообложения позволяет производить экспорт изделий только проверенным партнерам по бизнесу, в противном случае, сумма НДС может быть не выплачена иностранными партнерами и тем самым окажется убытком изготовителя. А поскольку покупка склада – это разовая коммерческая операция, а не постоянное взаимодействие партнеров на протяжении долгого срока, как например, с постоянными покупателями или дилерами, то возможность таких убыточных последствий возрастает. Кроме этого, среди запросов заметно выделялись и запросы конкурирующих фирм. Как правило, тот, кто запрашивал, с трудом и не сразу мог назвать имеющиеся габариты площади, нужную высоту склада, исходя из имеющейся у него складской техники, ширину секций склада и т.п. Если удавалось выявить такие запросы, то на них озвучивалась заведомо завышенная цена. В случае же, когда интересующемуся действительно нужен был склад, а это чувствовалось при общении, но он не знал все нюансы, которые необходимо знать при проектировании блок-схемы по его запросу, выяснение этой информации у него показывало, что фирма не дилетант в этих вопросах и грамотно подходит к ответу на запрос.
Однако были фирмы или люди, объявившие себя их представителями, которые настойчиво хотели купить один или несколько складов, что, по сути, было не свойственно обычным покупателям. За десять лет своего существования фирма уже имела негативный опыт ведения дел с подобными людьми и организациями и очень настороженно относилась к таким запросам. Слишком часто, выплатив часть стоимости и получив товар, такая организация либо всеми способами оттягивала выплату оставшейся суммы, либо по надуманным или сфабрикованным предлогам возбуждало всевозможные судебные иски. Таких также было можно вычислить, объявив им откровенно завышенную цену на конструкцию, которая изрядно превышала стоимость складов у конкурентов. Если же интерес, потенциального покупателя к складу не пропадал, то от него под разными предлогами старались дистанцироваться. Промышляющие предпочитали иметь дело с теми, кто только выходит на какой-то спектр рынка, в расчете, что такие фирмы по неопытности и в погоне за клиентами, забывают про осторожность. Но также опыт показывал и то, что далеко не все фирмы, интересующиеся инновационными конструкциями в должной мере платежеспособны. А поскольку складские изделия не дешевые, этот вопрос был весьма актуален. Поэтому очень тактично, чтобы не отпугнуть или обидеть покупателя, спрашивали, как и за счет чего он собирается оплачивать склад. То ли он планирует взять кредит, то ли оплатит всю сумму сразу, либо оплата будем происходить частями, а может, это дочерняя фирма, и покупка будет производиться через третью компанию. На основании всех этих данных делался вывод о целесообразности отношений с подобными покупателями.
Когда появлялся потенциальный потребитель, прошедший благополучно все стадии проверки, он еще дополнительно проверялся службой безопасности фирмы, чтобы лучше узнать партнера.
В результате этой работы была определена фирма, работа с которой по изготовлению и установке первых складов представлялась наиболее перспективной. Ей стала российско-бельгийская фирма «Атлас-Коппо», которая специализировалась на продаже в России всевозможного компрессорного оборудования. На этот выбор повлияли следующие факторы.
1. «Атлас-Коппо» была известна, как серьезный и надежный деловой партнер.
2. Она арендовала площадку в Подмосковье рядом с трассой, на которой находилась и производственная база, где планировалось изготовление конструкций складов. Удаленность от базы всего 30 км, что позволяло оперативно решать вопрос по поставке комплектующих склада на площадку.
3. Был нужен не один, а сразу три двухсекционных склада, имеющих достаточно значительную длину – 60м.
4. Склады были нужны открытого типа, то есть без утепления и даже без обшивки стен. Поскольку они должны были стать самыми первыми выпускаемыми складами, отсутствие обшивки стен, пола, позволяло полностью сконцентрироваться на изготовлении каркаса склада.
5. Площадка не отличалась ровностью. Перепад по высоте, в начале и конце площадки, доходил до 70см. Это позволяло в дальнейшем, после возведения складов, последующим покупателям наглядно демонстрировать заявленные преимущества данной конструкции в сравнении с конкурирующими фирмами. Этому также способствовало и то, что склады возводились недалеко от Москвы, в г. Химки по адресу Ватутинское шоссе, влад. 15 и любой интересующийся мог воочию увидеть конструкцию.
6. «Атлас-Коппо» после возведения складов, разрешили разместить о них рекламную информацию об изготовлении. А поскольку товар этой фирмы пользовался широким спросом, и на площадку за ним приезжали многочисленные покупатели, то это было существенное рекламное подспорье для продвижения на рынок этих складов.
Совместными усилиями работников фирмы, удавалось убедить представителей «Атлас-Коппо», что предлагаемая им инновационная конструкция склада – это именно то, что им нужно. Что именно она в наибольшей степени отвечает их условиям и пожеланиям. Стоит заметить, что «Атлас-Коппо» был произведен мониторинг складских конструкций, и у них было достаточное количество предложений по возведению складов.
Чтобы выйти победителем из соревнования за клиента, пришлось стартовую, заявленную цену на возведение этих трех складов с 10,5 млн. руб. снизить на 20%. Однако поскольку такое снижение и предполагалось, то для фирмы оно было практически безболезненно. И даже в этом случае расчетная себестоимость складов при их самостоятельном изготовлении была ниже, как минимум в 2 раза. Таким образом, при выполнении этого заказа, сразу с избытком компенсировались все затраты, связанные с инновационной работой за весь срок ее проведения

После подписания договора с заказчиком и получения от него предоплаты, началась активная работа по внедрению инновационной разработки, которая заключалась в следующем:

- организация работоспособности производственной базы;
- изготовление и монтаж конструкции склада;
- организация работы инновационного отдела

Был принят в инновационный отдел начальник производства, в обязанность которого входило непосредственное руководство и организация работы по изготовлению конструкций склада для монтажа. Изготовление производилось под контролем руководителя инновационного подразделения, который также являлся автором разработок.
Был набран необходимый штат рабочих и уточнен перечень и параметры необходимого оборудования и оснастки. Были закуплены в нужном количестве стеллажные конструкции, из которых изготовлялись склады, закуплены дополнительные материалы, такие как стальная квадратная труба, полоса и т.п., были размещены заказы на заводе на часть изделий, на изготовление которых требовалось специальное дорогостоящее оборудование.
Несмотря на наличие заказа на склады, не было полной уверенности в получении последующих заказов на них, оборудование для производства складов было закуплено в минимально необходимых объемах.
По ходу изготовления первых элементов каркаса, таких как фермы, несмотря на наличие расчетов, были произведены испытания, как отдельных элементов конструкции, так и трех пролетов склада, которые были собраны на территории базы. Испытания проводились специально созданной комиссией с привлечением независимых экспертов и в присутствии заказчика, результаты испытания были внесены в акт.
Общее руководство и координация совместных действий осуществлялась непосредственно генеральным директором.
В результате всех необходимых действий каркасные склады были возведены в оговоренные с заказчиком сроки.
Одновременно с работами по изготовлению и монтажу складов, в офисе был организован штатный инновационный отдел, в обязанности которого входило дальнейшее развитие инновационного направления деятельности ООО «Дарта» в него помимо участников инновационной группы был введен менеджер, имеющий инженерное образование. С ним была проведена соответствующая подготовка со сдачей зачета по инновационным разработкам фирмы. В его обязанности входила работа с потенциальными заказчиками.
Также не прекращалась активная рекламная компания по продвижению инновационных конструкций на рынок, благодаря чему, еще до окончания работ по первому заказу, у фирмы появилось еще два заказа на каркасные склады.

3.3.1 Анализ эффективности внедрения инновационных разработок

После сдачи каркасных складов в эксплуатацию были подведены итоги этапа внедрения инновационных разработок, которые выявили следующее.

Подсчет окончательной себестоимости с учетом всех затрат на изготовление и возведение трех построенных каркасных склада, в сравнении с полученной от заказа суммой, выявил высокую рентабельность инновационной конструкции, в сравнении с другими видами товаров представляемых фирмой. Полученная чистая прибыль составила 4,3 млн. руб., что означало стопроцентную прибыльность.