Инновационное развитие предприятия; стратегия развития инновационного предприятия

- Свободными денежными средствами, достаточными для финансирования разработок;
Соответствующей материально-технической базой для создания и массового производства нового продукта;
- Сотрудниками, способными генерировать неординарные решения.

Остальные факторы инновационного развития можно разделить на группы:
- Субъективные и объективные
- Внутренние и внешние

К объективным факторам следует отнести те факторы внешней среды, которые обусловлены долговременными тенденциями и не связаны с волевыми решениями конкретного субъекта. К ним можно отнести экономические законы, активно воздействующие на инновационную деятельность:
   закон получения и присвоения прибыли, который можно назвать еще законом движения рыночной экономики, поскольку прибыль является движущей силой производства;
   закон стоимости, регулирующий развитие экономики и определяющий необходимость взаимовыгодного обмена во всех видах сделок;
   законы спроса и предложения, определяющие экономический механизм связи между производством и потреблением;
   закон конкуренции, характеризующий экономический механизм, с помощью которого на конкретном типе рынка реализуются и взаимодействуют объективные экономические законы;
   закономерность циклического развития экономики, определяющая взаимосвязь деловой, в том числе инновационной активности и соответствующей фазы «цикла».

Субъективную природу имеют те факторы, действие которых является прямым следствием сознательно принятых решений, среди которых следует выделить:
- инновационную политику государства как важнейшую составляющую государственной экономической политики;
- денежно-кредитную политику организаций, выступающих в роли инвесторов. Реализация инновационных проектов часто связана с использованием заемных средств, что требует учета высокой степени риска подобных инвестиций;
- стратегии конкурирующих фирм. Значение этого фактора определяется возможностью других хозяйствующих субъектов влиять на структуру рынка, интенсивность конкурентной борьбы, корректировать получение необходимых материальных ресурсов;
- поведение потребителей, от которого во многом зависит наличие спроса на появляющиеся в результате развития инновационных отношений новшества. Учет этого фактора для предприятия, осуществляющего инновационную деятельность, предполагает дополнительные усилия по формированию будущего потребительского спроса на новый продукт, услугу, технологию и т.д.

При этом объективные и субъективные факторы координируются между собой, взаимопроникают и образуют систему мотивации для формирования инновационной стратегии.

   К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:
 использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;
 коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;
 лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.
   
Внутренние факторы – это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:
  мотивированное руководство;
  интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;
  высокая производительность;
  эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;
  непрерывное организационное обучение;
  эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;
  управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Все эти факторы являются неотъемлемой частью инновационного развития, так как от их знания зависит успех фирмы. Определив, чем конкретно обладает предприятие и каковы факторы внешний среды можно начать построение стратегии инновационного развития.

2. Стратегия инновационного развития предприятия

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегий лидера, направленных на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инновационного развития можно достигнуть различными способами. Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на начальных стадиях. Если в своем инновационном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы избежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придерживаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на рынок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком.

Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих технологий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации, вне зависимости от степени их новизны и масштабов, проходят определенные стадии жизненного цикла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.

Различия эти проявляются как в составе заинтересованных сторон, так и в объеме требуемых инвестиционных затрат по каждому типу и масштабу инноваций. Поэтому при планировании стратегий инновационного развития эти принципиальные различия важно оценивать и всесторонне анализировать.

Для решения задачи инновационного проектирования последовательные шаги необходимо сгруппировать и представить в виде четырех этапов, отражающих стадии жизненного цикла. На основе этих этапов выявим сходства и различия в разработке и реализации базисных и улучшающих стратегий. Обозначим эти этапы следующим образом:
1) исследовательский – новый продукт или новая технология в результате исследовательского поиска и отбора получают свое «рождение» в виде идеи:
2) конструкторский – нововведение от идеи «вырастает» до некоего серийно применимого образца;
3) концептуальный – образец «созревает» до готового товара и может вырабатываться в промышленных масштабах;
4) дистрибутивный – процесс разработки полностью завершен (наступает «спад» креативной активности) и инновация готова для коммерциализации и массового сбыта.
Приведенное обозначение этапов и их последовательность могут применяться при разработке как новых, так и улучшающих технологий, поскольку для создания того и другого типа инноваций необходимо сначала выполнить комплекс поисковых и селективных работ, затем осуществить производственно-технологическое и рыночное проектирование и далее продвигать новинки на рынок.
Далее идет перечисление этапов с их подробным разбором.

Этап: Исследовательский

Данный этап является исходным для разработки базисных и улучшающих инноваций и ключевым в отношении процессуальных различий в методах управления ими.
Основной смысл базисных инноваций состоит в выведении на рынок продукта-пионера и использовании всех «преимуществ первого хода». Получение принципиально новой технологии требует осуществления фундаментальных и/или прикладных исследований. Такие исследования требуют огромных затрат и под силу только ведущим высокотехнологичным предприятиям. Выбор стратегии разработки базисных технологий – это редкие и единичные случаи в инновационной практике. Указанные предприятия являются исключительными лидерами на мировом рынке, а все остальные ориентируются на их технологии.
Улучшающие технологии базируются на существующих, уже известных научно-технических знаниях и решениях. Их основное назначение заключается в формировании уникальных с точки зрения покупателя свойств уже известного продукта с целью дальнейшего укрепления его позиций. Такое продвижение на рынке может быть достигнуто в результате улучшения дизайна или усовершенствования технических характеристик самого продукта. При этом основными методами получения информативной базы для создания нововведения являются маркетинговые исследования. Отсюда вытекает и различный состав внешних привлекаемых участников и внутренних заинтересованных сторон. Так, для разработки принципиально новой технологии необходимым представляется сотрудничество с такими структурами, осуществляющими поддержку инновационной деятельности, как информационно-технологические центры, бизнес-инкубаторы, технопарки и другие центры передачи технологий и содействия инновациям. Основными задачами таких и подобных организаций являются:
• организационное сопровождение инновационного процесса;
• продвижение наукоемкой продукции на рынок;
• сертификация продукции;
• обеспечение патентования и охраны интеллектуальной собственности;
• выбор путей трансфера технологий и продажи лицензий;
• предоставление информационных и консалтинговых услуг по поиску стратегических партнеров и венчурных инвесторов;
• подготовка кадров по управлению наукоемкими проектами;
• технологический аудит организаций научно-технической сферы.
В настоящее время осуществление эффективной инновационной деятельности не представляется возможным без сотрудничества со структурами, созданными с целью обеспечения ускорения трансфера научно-технических знаний и технологических возможностей.
Вместе с тем при разработке улучшающей технологии поддержка со стороны таких структур может считаться излишней. Причина в том, что для усовершенствования существующей продукции с целью ее дальнейшего продвижения на рынок необходимо в основном активное привлечение покупателей, поскольку улучшающие технологии призваны принести дополнительные выгоды пользователям уже известного товара, а не привести к открытию принципиально иных рынков на основе новых научных или производственно-технологических знаний и возможностей. Здесь широко используются такие методы получения первичной информации, способствующей генерированию и селекции идей, как создание фокус-групп, проведение опросов и анкет. Именно эти и подобные методы проведения маркетинговых исследований позволяют выявить мнения и предпочтения покупателей по улучшению качеств и свойств хорошо известных им товаров.
Специалисты в сфере маркетинга утверждают, что исследование покупательских предпочтений способствует также определению направлений создания принципиально новых продуктов. Однако, как показывает практика и как утверждают профессионалы в области коммерциализации инноваций, мнения и прогнозы рядовых покупателей очень часто приводят к появлению на рынке неудачных новинок. Отсюда при разработке базисных нововведений необходимым представляется привлечение не фокусных, а экспертных групп, состоящих исключительно из профессионалов, а не представителей обычных домашних хозяйств.
Таким образом, методами получения исходных данных для выявления новых научно-технических знаний и возможностей создания базисных инноваций являются фундаментальные и прикладные исследования. Они осуществляются на предприятиях под руководством отдела НИОКР и при поддержке научно-исследовательских институтов (НИИ), информационно-технологических центров (ИТЦ), бизнес-инкубаторов, технопарков, а также в сотрудничестве с экспертами, участниками научных конференций, семинаров, симпозиумов и профессиональных специализированных выставок. В свою очередь, выявление новых рыночных потребностей с целью улучшения качеств и свойств уже реализуемого продукта для его дальнейшего продвижения на рынке следует осуществлять на основе маркетинговых исследований, используя такие методы, как опросы, анкеты и создание фокус-групп.
Основным конечным результатом на исследовательском этапе для любого типа и масштаба инноваций является отбор наиболее перспективных идей, которые при дальнейшей разработке могут быть реализованы в новом продукте или улучшающей технологии.

Этап: Конструктивный

На этом этапе отобранная идея получает свое конструктивное оформление. Здесь новация проходит через процессы технологического и производственного проектирования. Основные организационные методы, используемые на данном этапе, также зависят от масштабов разрабатываемых технологий.
Разработка и развитие базисной инновации требуют формирования рабочей группы. В ее состав наряду с такими внутренними структурными элементами, как подразделение НИОКР, и функциональными отделами маркетинга, финансов, высшего менеджмента и непосредственно заинтересованного производственного участка целесообразно включить также представителей бизнес-инкубаторов, венчурных фондов и экспертов сторонних смежных и/или родственных предприятий и организаций. Необходимость создания рабочей группы обусловлена принципами срочности, комплексности и всестороннего учета различных факторов, исключения дублирования действий и мероприятий, а также общей эффективности реализации проекта. Основным результатом работы такой группы должно стать создание промышленного прототипа изделия, которое может быть «многократно воспроизведено в производстве путем соответствующего изготовления».
Разработка улучшающей технологии, в свою очередь, также потребует создания рабочей группы. Однако ее структурный состав не столь многочисленный. Здесь участниками выступают в основном внутренние функциональные отделы и службы. Это подразделение ОКР, представители служб маркетинга, финансов, высшего менеджмента, руководство производственного участка, па котором непосредственно осуществляется выпуск продукции, подвергающейся усовершенствованию. Единственными внешними участниками проекта улучшения качеств и свойств рассматриваемой продукции могут стать обычные ее потребители, организованные в фокус-группу. Действия этих и возможных других заинтересованных сторон направлены на создание промышленного образца, «нового художественно-конструкторского решения изделия, определяющего его внешний вид» .
Как видим, состав участников, характер организационных целей, а значит, и экономических затрат на данном этапе также имеют свои особенности и зависят от типа внедряемого нововведения.

Этап: Концептуальный

На данном этапе решаются две основные задачи: регламентация производственного процесса, включая стандартизацию производства и сертификацию продукта, и самое главное – формирование концепции выведения новинки на рынок, включая рекламную кампанию. Основным определяющим моментом здесь является выбор среди возможных рынков коммерциализации инновации. Базисные технологии, как было отмечено, целесообразно выводить на промышленный рынок, а улучшающие – на потребительский. Для эффективного решения этих задач следует использовать соответствующие подходы.
Так, осуществление коммерциализации базисной инновации силами одного предприятия представляется очень рискованным. Это обусловлено сложностями прогнозирования, последующего управления и контроля за реакцией потребителей на новый товар или услугу. Поэтому рекомендуется установление стратегического партнерства. Практике известны случаи заключения таких соглашений даже между соперниками, когда две компании объединяют усилия по продвижению одного продукта и тем самым пытаются общими усилиями обезопасить себя от действий третьих конкурентов. Результатом такого сотрудничества стало производство, к примеру, полисиликоновой матрицы LG-Philips, составляющей основу современных жидкокристаллических мониторов или сотовых телефонов марки Sony Ericsson.
Необходимым моментом этого этапа является также патентование инновации на внутреннем, а иногда и внешнем рынке. Правовую охрану интеллектуальной собственности можно также осуществить путем регистрации товарных знаков и знаков обслуживания, а также подписанием соглашений о неразглашении коммерческой тайны. Выбор той или иной формы защиты прав на интеллектуальную собственность зависит от масштаба технологии, ее перспективности, а также от концепции коммерциализации и выведения инновации на рынок.
Здесь следует упомянуть и об экономических или рыночных механизмах защиты новых и улучшающих продуктов от копирования конкурентом, которые могут служить как дополнительные средства охраны инноваций.
Защитить новый продукт от копирования конкурентами можно путем непрерывного улучшения его качества. Так, компания Sony за период с 1980 по 1990 г. Представила на рынке 160 модификаций аудиоплейеров, выпуская в среднем новую модель каждые 27 дней . Механизмом защиты может быть и выбор определенного маркетингового брэнда. Так, фотопленку FUJI, как и Kodak, легко можно узнать по цвету упаковки.
Среди других способов защиты можно назвать концентрацию на определенном сегменте рынка или навязывание стандартов. В первом случае необходимо создать такие условия для потребителей, которые неинтересны или неприемлемы для конкурентов. Второй прием подразумевает жесткое соответствие продукции определенным стандартам качества, сертификатам, инструкциям. Эффективной защитой новых продуктов может стать и низкая цепа.
Выбор концепции вывода новой технологии на рынок остается за предприятием и зависит исключительно от характера инновационного продукта, его основных конкурентных преимуществ, а также целевого рынка, на котором этот продукт планируется представить (внешнем или внутреннем).
На данном этапе основным структурным элементом является высшее руководство предприятия, поскольку коммерциализация инновации считается более затратной, чем процессы генерирования и конструкторского воплощения идей в форме новых технологий. Мы уже отмечали, что по некоторым оценкам их соотношение возрастает в пропорции 1:10:100.
Практика показывает, что отсутствие или недостаточная организационно-экономическая и инвестиционно-финансовая поддержка внедряемой продуктовой или технологической инновации топ-менеджерами предприятия может привести к срывам проекта по планируемым срокам и ожидаемым результатам. Руководители подразделений наделены недостаточными полномочиями дня принятия решений, которые могут затронуть деятельность предприятия в целом ИЛИ повлиять на оказание финансовой поддержке инноваций. Это еще раз подтверждает тезис о необходимости выведения инновационного развития с функционального на корпоративный уровень.

Этап: Дистрибутивный

На этом этапе процесс разработки нововведения получает свое логическое завершение. Новая технология или усовершенствованный продукт готовы к расширенному воспроизводству и реализации.
Для выпуска нового продукта или реализации технологической инновации, как правило, организуется новое производственное подразделение или участок. Эта задача решается на базе проведения частичной реорганизации предприятия и (в зависимости от его отраслевой принадлежности и масштабов производства), путем создания или выделения новой стратегической бизнес-единицы. Для внедрения улучшающей технологии предприятие может ограничиться формированием отдела маркетинга новой продукции или созданием новой группы в отделе маркетинга.
Однако основным моментом данного этапа является не столько проведение индивидуальных структурных преобразований на предприятии, сколько регулирование совокупного спроса и предложения. Эффективность коммерциализации инновации во многом зависит от результативности маркетинговой поддержки процесса дистрибуции, включая распределение, продвижение и непосредственно сбыт новой услуги или усовершенствованной продукт.
Таким образом, рассмотренные и структурированные этапы реализации инноваций подтверждают вывод о том, что организационно-экономическое обеспечение внедрения новых технологий зависит в основном от их типа и масштаба. Состав осуществляемых организационных мероприятий и предпринимаемой экономической деятельности в данном случае также существенно варьируется. В связи с этим представляется необходимым проведение более тщательного исследования состава и размера финансово-экономического обеспечения, которое необходимо для реализации новых и, соответственно, улучшающих технологий.
Речь идет о разработке методов расчета совокупных затрат, которые необходимы предприятию для финансирования процессов вовлечения в хозяйственный оборот базисных и улучшающих инноваций. Формирование таких методических подходов необходимо строить на основе основных
При разработке инвестиционного проекта необходимо, в частности, учитывать затраты, связанные с оплатой труда, а также с отчислением некоторых налогов и сборов, в их числе, к примеру, единый социальный налог и обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и от профзаболеваний. Кроме того, следует также принимать во внимание часть накладных расходов в виде оплаты затрат на технологическую электроэнергию, пар, воду, коммунальные услуги, услуги связи, транспортные расходы. Вместе с тем нельзя не учитывать затраты, связанные с приобретением машин, оборудования и других постоянных активов, необходимых для реализации стратегии инновационного развития, которые в виде суммы амортизационных отчислений постепенно переносят свою стоимость на продукцию по мере их износа.
Представленные модели, раскрывающие содержательную сторону каждого из этапов осуществления инновационного развития, не позволяют в полной мере рассчитать общие затраты, связанные с реализацией стратегии лидера или последователя. Они направлены в основном на решение организационно-экономических, а не инвестиционно-финансовых задач. Для того чтобы предприятия могли использовать предлагаемый подход достаточно полно, необходимо раскрыть методику осуществления такого расчета. Но поскольку это методика достаточно объемная, то ее полное содержание будет представлено в следующей работе. В Приложении 1 представлено несколько рисунков, которые характеризуют основные этапы моделей формирования затрат, связанных с разработкой новой и улучшающей технологий.