Инновационная стратегия фирмы ООО «Т-сервис»

      В случае недостатка средств в план-график расширения производства добавляется блок 5 - получение кредита.

      12. Работа расширенного предприятия. Доведение качества обслуживания до первоначальной отметки. Анализ результатов нововведения. 
 
 
 
 

      2.3. Результаты реализации инновационной

      стратегии ООО «Т-сервис»

      Анализируя  предстоящие инновационные  изменения и их цели, можно сделать  вывод о том, что  изменению, возможно, подвергнется вся  фирма в комплексе.

      Изменению подвергнутся в первую очередь знания, умения, навыки персонала  организации. Расширение модельного ряда обслуживаемых автомобилей обязательно потребует процесса обучения и закрепления, чтобы довести качество обслуживания до первоначальной отметки.

      Далее можно рассматривать  компоненты организации, основываясь на таблице  потенциала организации.

      Продуктовый блок.

      Одно  из основных изменений. Изменению подвергнуться  непосредственно  продукты - оказываемые  услуги:

      - ремонт автомобилей;

      - диагностика автомобилей.

      Функциональный  блок.

      Производство. Изменятся особенности  обслуживания автомобильного парка.

      Ресурсный блок.

      Материально-технические  ресурсы. В связи с возможностью расширения производства за счет увеличения количества обслуживаемых клиентов необходимо увеличить площади, занимаемые предприятием для монтирования и установки дополнительных мест обслуживания автомобилей.

      В связи с этим необходимо увеличение и расширение инструментов. Также  для совершенствования системы  диагностики необходима закупка  компьютерного диагностического оборудования, программного обеспечения к нему.

      Трудовые ресурсы.

      При условии расширения производства необходимо увеличение штата как руководства, так и специалистов, с обязательным повышением квалификации.

      Информационные  ресурсы.

      Необходимо  постоянное и систематическое пополнение баз данных диагностического оборудования для восполнения недостающей информации и программ по впервые обслуживаемым автомобилям.

      Организационный блок.

      В связи с возможностью расширения и введения в эксплуатацию нового оборудования возникает  необходимость реорганизации  организационной структуры, введения новых штатных должностей, перераспределения обязанностей.

      Также необходимо повышение  организационной  культуры на предприятии. Начать необходимо с  более четкой миссии организации, провести четкое мотивирование  сотрудников, ввести легкоузнаваемую униформу или спецкостюмы. Обязателен анализ дестабилизирующего поведения сотрудников, так как в организации до сих пор не исключены случаи употребления алкоголя на рабочем месте или прогулы по той же причине.

      Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

      Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

      Учитывая  проведенный анализ ситуации, и определившись с базовой стратегией, я пришел к выводу, что для успешной реализации запланированных изменений необходимо вмешательство во все уровни функционирования организации. В нашем случае малого предприятия за основу более благоприятен вариант разработки стратегии сверху вниз, при условии заинтересованности всех сотрудников предприятия. Изменения проводятся в первую очередь продуктовые, или усовершенствование продукта, что при успешном их осуществлении приводит к изменениям организационным.

      Эти изменения уже  затрагивают все  процессы организации: управленческие, основные и вспомогательные. Как в горизонтальных, так и в вертикальных связях.

      Изменения в основных процессах затронет тему более четкого распределения  обязанностей, что может выразится в введении новых должностей. Например, диагностикой и ремонтом ранее занимался один и тот же механик, после изменения ремонт остался во введении механика, а диагностикой занимается оператор диагностического стенда. В свою очередь разные специализации у механиков могут сосредоточить их деятельность в различных узлах и системах автомобилей (электрическая часть, двигатель, подвеска и т.д.).

      Учитывая  размеры предприятии  и первоначальные затраты можно  спрогнозировать  быстрый темп изменений.

      Первоначальное видоизменение продукта четко спланировано. Инновация хотя и затрагивает весь персонал предприятия, но с учетом его малочисленности, возможность четкого доведения целей и контроля проведения усовершенствования весьма эффективны.

      Количество  и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться.

      Основными же критериями всегда будут:

      - прибыль предприятия,

      - количество постоянно  обслуживаемых клиентов.

      Влияние на эти критерии будут оказывать  различные показатели деятельности, которые в результате инновационных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:

      - время диагностики и заключение  о неисправности;

      - количество одновременно обслуживаемых  автомобилей;

      - количество ошибок в определении  неисправностей;

      - время на поиск запчастей;

      - время ожидания обслуживания, ит.д.

      Команда для осуществления организации  и руководства изменениями для  малого предприятия не может быть создана ввиду малого числа сотрудников.

      Инициатором изменения может быть собственник, он же директор предприятия при поддержке сотрудников предприятия.

      Проведение  инновации также  основано на опыте  данных сотрудников, можно сказать, нацелено на их клиентскую базу. В данный момент зачастую бывает, что клиент предпочитает обратиться для выяснения и устранения причин неисправности автомобиля не на конкретное предприятие, а скорее к мастеру, услугами которого он уже пользовался.

      Закупки инструментов, оборудования будут происходить  по рекомендации мастеров. Принятие на вновь сформированные рабочие места осуществляется только после рекомендации механика.

      Оператором  диагностического стенда также назначается  из числа уже работающего персонала.

      Таким образом, можно сказать, что командой инноваторов будет практически  весь персонал предприятия.

      Процесс инновационных изменений всегда сопровождался риском возникновения неопределенных проблем, которые могут повлиять, как на ход реализации самого изменения, так и на результативность. Поэтому при планировании процесса изменении и формулировании целей, которых хочет добиться организация, всегда необходим анализ возможных проблем и варианты их преодоления.

      Для предприятия «Т-сервис»  при внедрении  усовершенствования оказываемых услуг  и/или расширения производства возможны различные варианты проблем. Вот некоторые из них:

      1. Отсутствие спроса на предлагаемый продукт.

      При расширении спектра  обслуживаемых автомобилей  круг клиентов не изменяется, услугой продолжают пользоваться только владельцы автомобилей  марки «Тойота».

      Причина: - плохая информированность  потенциальных клиентов о возможностях фирмы и качестве оказываемых услуг.

      Возможный путь разрешения: - провести более широкую  рекламную акцию  с привлечением возможностей прессы, телевидения, радио города Комсомольска-на-Амуре.

      2. Отклонение по времени при реализации план-графика инновационных изменений.

      Не  выдерживаются сроки  начала, окончания  или продолжительности  какого-либо из этапов проведения изменении.

      Причина: - некачественный анализ или мал объем  собранной информации, необходимой для  реализации этапа.

      Возможный путь разрешения: - уделить более пристальное внимание сбору и анализу информации, либо гибко корректировать план-график инновационных изменений.

      3. Некачественное или несвоевременное принятие управленческих решении директором предприятия.

      Изменение объема информации и требование к документированию экономической, коммерческой, бухгалтерской и др. отчетности не позволит реализовать их одному человеку при одновременном выполнении еще нескольких функции.

      Причина: - не продумана организационно-штатная  структура предприятия. Отсутствует четкое разделение функций и обязанностей.

      Возможные пути решения: - изменение  организационно-штатной  структуры путем  введения новой должности. Например - бухгалтер.

      Этот  список проблем не является полным и законченным. Проблемы являются потенциально возможными и не факт, что они возникнут. 

      Заключение

      Итак, в динамичной внешней экономической  и социально-политической среде  деятельности организации, достижение долгосрочных положительных результатов  невозможно без постоянного обновления применяемых технологических, управленческих и заготовительно-сбытовых процессов, ассортимента продукции (товаров, услуг) и поиска новых рыночных возможностей (освоения новых сегментов рынка).

      Основные  факторы, вызывающие необходимость  осуществления инновационных процессов, - научно-технический прогресс, создание новых, более эффективных технологий, развитие инфраструктуры, в том числе информационной, и изменение предпочтений потребителей, ведущие к сдвигам структуры спроса и возникновению новых рынков сбыта, новых методов управления и организации производства и труда. Таким образом, инновации представляют собой изменения функционирования организации как системы, вызванные необходимостью достижения ее стратегических целей в условиях меняющейся внешней среды.

      В данной работе рассмотрено реально  существующее предприятие автомобильного сервиса города Комсомольска-на-Амуре, которое занимается своей деятельностью  уже около 5 лет. Однако, уровень развития на протяжении всего времени существования  фирмы был и остается весьма низким. Руководство и сотрудники удовлетворены тем уровнем дохода, который приносит бизнес. Данный подход является тупиковым и может привести к критическому состоянию и ликвидации предприятия.

      Рассмотренная работа - это один из вариантов развития предприятия с применением инновационных методов управления им. Постоянное присутствие в менеджменте любого предприятия инновационной составляющей приводит к успеху и снижает варианты ухудшения показателей ведения бизнеса. 

Список  использованной литературы

1. Афанасьев  С.В., Ярошенко В.Н. Эффективность  информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 1987.

2. Анклис  М., Белл Дж., Практический маркетинг:  книга 4. Общение с Вашими потребителями.  Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1999.

3. Абрютина  М.С, Грачев А.В. Анализ финансово-экономической

деятельности  предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело и

сервис, 2002.-256с.

4. Абрютина  М.С, Грачев А.В. Анализ финансово-экономической

деятельности  предприятия: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело и

сервис, 2002.-256с.

5. Баззел  Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В.  Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 1993.

6. Баканов  М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа  хозяйственной

деятельности: Учебник. - 4-ое изд., перераб. и доп. - М.:

Финансы и статистика, 2000

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как

управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2001

8. Богатко  А.Н. Основы экономического анализа  хозяйствующего

субъекта.- М.: Финансы и статистика, 1999. - 208с.

9. Борманн  Д., Воротина Л.И., Федерманн Р. Менеджмент. предпринимательская деятельность в рыночной экономике: Пер. с нем. - Гамбург: 1999.

10. Вайсман  А., Стратегия маркетинга: 10 шагов  к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1999.

11. Веснин  В.Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 2000