Инновационная стратегия фирмы ООО «Т-сервис»

      4. Возможность расширения клиентуры за счет расширения списка обслуживаемых марок. Данная возможность сильно повлияет на количество обслуживаемых клиентов. Плюс уровень затрат на доведение информации до потенциальных клиентов можно свести к минимуму за счет неплохой репутации, сложившейся у клиентов, постоянно обслуживающихся в данном автосервисе. В условиях г. Комсомолска-на-Амуре потребитель склонен доверять мнению окружающих людей, воспользовавшихся услугой, чем рекламе в СМИ. Степень реализации данной возможности весьма высока. На базе специализации на одной марке можно быстро расширить свою информационную базу и опыт по ремонту и обслуживанию автомобилей других марок. Плюс предприятие может самостоятельно инвестировать определенные суммы в закупку специализированного инструмента и оборудования для ремонта других марок, с учетом, что большинство из них унифицировано.

      Составляя матрицу угроз  можно выделить следующие  потенциальные угрозы к существованию  предприятия, которые  могут возникнуть, как в результате развития рынка города Комсомольска-на-Амуре, так и в результате глобальных процессов, влияющих на жизнь всей страны.

      1 Возможность на  законодательном  уровне запретить  эксплуатацию японских  автомобилей.

      При введении данного запрета состояние  фирмы можно признать критическим. Мгновенный запрет на эксплуатацию моментально перечеркнет всю клиентскую базу предприятия. Переход на ремонт и обслуживание отечественных «правильных» (с точки зрения государства) автомобилей возможен только при больших временных затратах, так как просто отсутствует парк обслуживаемых автомобилей. К тому же резко возрастет конкуренция. Резко возрастет предложение по обслуживанию при первоначально ограниченном количестве потребителей.

      Но вероятность реализации данной угрозы можно считать низкой, так как данный законодательный акт будет противоречить конституционным нормам Российской Федерации.

      Гораздо более вероятен вариант с постепенным  повышением пошлин и созданием экономически выгодных условий для ввоза все более новых автомобилей.

      2. Высокая конкуренция в данной области деятельности.

      Реализация  данной угрозы может привести предприятие  в тяжелое состояние, особенно если конкуренцию будут составлять предприятия  с высоким уровнем технического оснащения, и большей пропускной способностью, расположенные в непосредственной близости. Но, анализируя состояние организации на данный момент с ее постоянной клиентской базой, сложившимся неплохим имиджем среди потребителей, можно сделать вывод о том, что вероятность реализации этой угрозы средняя.

      3. К критическому состоянию предприятия может привести отказ владельцев арендуемых помещений в продлении договора аренды.

      В этом случае необходимо будет найти  соответствующее помещение с  приемлемыми условиями. В целом  перенос предприятия в другую точку может повлиять на предпочтение клиентов, которые будут пользоваться услугами ближайших сервисов.

      Но, рассматривая вероятность реализации этой угрозы можно прийти к выводу о том, что эта вероятность  находится на среднем уровне. Она  возможна при условии, если собственник  помещения захочет сам организовать какое-либо производство. Со стороны арендаторов причин в отказе от аренды нет. Оплата помещения вносится своевременно, жалоб и претензий со стороны контролирующих государственных структур нет.

      4. Отказ банков в выдаче кредитов на развитие предприятия.

      Последствия реализации данной угрозы можно отнести к «Легкому состоянию». Отказ в кредите никаким образом не повлияет на работу предприятия в данном виде. Просто повысятся сроки реализации инновационных изменении, которые смогут быть осуществлены на собственные средства предприятия.

      Вероятность реализации угрозы относится  к низкому уровню. Предприятие успешно  работает на рынке  услуг автомобильного сервиса уже более 5 лет. Развивается  рынок кредитных  услуг.

      Среди проанализированных проблем можно выделить основные проблемы:

      - Недостаток в виде  низкого числа  обслуживаемых марок.

      - Мал объем производственных  площадей, следовательно,  мал объем производства.

      Начальные стратегические цели:

      - Повышение стабильности  и рост бизнеса;

      - Увеличение числа  клиентов;

      - Повышение качества обслуживания клиентов;

      - Снижение зависимости  от неблагоприятных  факторов внешней  среды.

      Тактические цели:

      - Приобретение и  введение в работу  комплекса диагностического  оборудования;

      - Пополнить информационную  базу по ремонту  автомобилей;

      - Провести инвентаризацию и приобрести комплекты инструментов и оборудование для ремонта всей линейки японских автомобилей.

      В случае успешного  реализации изменении:

      - Расширить используемые  площади за счет  заключения долгосрочной  аренды смежных  помещений;

      - Провести набор и отбор новых сотрудников;

      - Вывести уровень  качества услуг  на первоначальный  уровень.

      Конечные  цели:

      - Реконструкция предприятия  (цели, производственные  мощности, структура);

      - Освоение рынка  автотранспортных  услуг г. Комсомольска-на-Амуре;

      - Создание имиджа предприятия, как организации с высокопрофессиональным уровнем подхода к автотранспортным услугам;

      - Получение прибыли.

      Задачи  проекта:

      - Организация эффективной  структуры управления  предприятием.

      - Оптимизация структуры  затрат.

      - Эффективное использование собственного и заемного капитала.

      - Разработка маркетинговой  стратегии.

      Трудности с расширением производства связаны  с недостатком производственных площадей, которые можно компенсировать путем аренды ближайших боксов, которые  в данный момент не эксплуатируются. Для этого проводятся переговоры с владельцем помещений на предмет расширения площади аренды. В случае не удачи всегда возможен вариант нахождения дополнительных помещений необязательно в непосредственной близости. Этот вариант можно с успехом использовать в «географическом» расширении клиентской базы, практически это открытие еще одной мастерской.

      При нехватке инвестиционных средств на приобретение нового диагностического оборудования и расширения инструментального  набора в данный момент можно воспользоваться услугами какого-либо кредитного учреждения, т.е. банка. При развитии услуг кредитования все банки заинтересованы в выдаче заемных денег.

      Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности  фирмы, заинтересованность и возможности владельцев, заинтересованность персонала можно сделать вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. Этот путь в целом может снизить уровень сил сопротивления, не требует мгновенного инвестирования большой денежной массы, благоприятен и в процессе привлечения клиентов.

      По  сценарию постепенное повышение  возможностей фирмы по обслуживанию клиентов потребует постепенного инвестирования средств, что при увеличении количества клиентов может компенсировать недостаток этих средств.

      Постепенное увеличение числа клиентов дает возможность  своевременно провести переговоры по расширению арендуемых площадей, оборудованию мест обслуживания автомобилей, обучению вновь набранного персонала.

      Выбор стратегии с революционным типом  внедрения требует больших моментных инвестиций, не оставляет времени для проведения обучения, что скажется не качестве выполнения услуг. Кроме того, не остается времени на анализ результатов проведения изменений и корректировку сроков начала проведения различных этапов изменения.

      С учетом того, что  инновация заключается  в усовершенствовании самого продукта и  закреплении своих  позиций на старом рынке, считаю, что  более эффективна и менее требовательна  к срокам затрат будет  эволюционный путь внедрения  инновации.

      Разработка  графика осуществления  изменений.

      График  осуществления инновационного изменения будет  являться наглядным  руководством к действию и индикатором  отклонения от намеченного  плана.

      1. Анализ предложений  рынка, выбор оптимального  предложения по  приобретению технической литературы, руководств по ремонту различных автомобилей. Заказ, приобретение. Пополнение инструментальной базы и необходимого оборудования.

      2. Изменение позиции  предприятия на  рынке авторемонтных  услуг, расширение  ряда ремонтируемых  автомобилей. Изменение внешних логотипов предприятия в соответствии с позицией. Проведение краткосрочной рекламной компании в виде 3-4 объявлений в газете «Наш Город».

      3. Оказание услуг  по профилю работы  компании. Параллельно проводится анализ результатов введенных изменений, динамики изменения клиентуры, качества проведения работ, определяется момент возможного расширения фирмы. Одновременно производится концентрация собственных средств предприятия для возможных реинвестиций.

      4. Начало анализа  по предложениям диагностического оборудования. Проверка соответствия технических параметров потребностям рынка, возможностям гарантийного обслуживания. Соответствие используемых помещений, возможностям предприятия по приобретению. Выбор оптимального варианта. Принятие решения по самостоятельному приобретению или возможности использования услуг кредитных организаций.

      5. В случае недостатка  собственных средств,  анализ предложений  рынка кредитования, выбор оптимального  варианта кредита.  Заключение кредитного  договора. Получение необходимых средств.

      6. Заказ необходимого  диагностического  оборудования, подготовка  мест установки.  Проведение первоначального ознакомления (обучение) сотрудников, назначенных на совмещенную должность оператора диагностического оборудования. Получение, монтирование и наладка оборудования

      7. Подача в газету  «Наш Город» 3-4 рекламных  объявлений о расширившихся  возможностях предприятия.  Работа с постоянными  клиентами по возможности  распространения  информации.

      8. Оказание услуг  с использованием  диагностического оборудования. Анализ реакции рынка. Определение момента расширения производства. Параллельно проводится анализ удовлетворенности клиентов, возможности по устранению недостатков в оказываемых услугах.

      9. В случае, если предприятие с изначальными возможностями (два места по техническому обслуживанию) не удовлетворяет потребности клиентов (образование очереди, отказ потенциальных клиентов из-за невозможности оказать услуги немедленно, недостаточно четкое формулирование даты начала ремонта и т.д.), анализируется и прорабатывается вариант расширения предприятия путем организации новых мест по ремонту и обслуживанию автомобилей.

      Первоначально руководство предприятия вступает в переговоры с арендодателями о  возможностях расширения арендуемых площадей (увеличение до двух мест обслуживания). Заключается новый договор аренды.

      В случае неудачи в переговорах  подбирается другое соответствующее  помещение в другой части района, города. Заключается договор аренды.

      10. Изменение организационно-штатной структуры предприятия. Производится набор с испытательным сроком четырех механиков. В случае необходимости обучение или приобретение ими недостающих навыков происходит под руководством уже набранного персонала.

      Введение  должности снабженца автозапчастями, в обязанности которого войдет поиск необходимых запчастей и отсутствующих технических жидкостей.

      11. Подготовка вновь арендуемых помещений, выбор, заказ необходимого оборудования, получение, монтирование и наладка на новых производственных площадях.