Своеобразная  форма коммутантной рыночной стратегии  возникает тогда, когда оборонные  предприятия адаптируют импортные  технологии к конкретным местным  или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

 
 

    Федеральный научный центр  ГосНИИАС в прежние  годы, будучи элитным  оборонным научно-исследовательским  учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100%-ный государственный оборонный заказ. В начале 90-х годов, он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась  относительно успешно (по крайней мере, в сравнении со многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% полученных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам и примерно 50% - различные конверсионные и диверсификационные проекты.

    Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство Центра видит в создании собственных рыночных сегментов, а не в конкуренции на уже поделенных рынках. Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала  его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция авионики американской компании Collins на отечественные пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

    Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот своей конкурентной стратегии. Из компании-виолента, действующей в области авиационных вооружений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

 
 
 

    Комбинация  стратегий

    Российским  инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

 
 

    Известное НПО «Машиностроение» - государственное  унитарное предприятие, расположенное в  подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

    Во  главу угла своей  стратегии фирма  ставит производство уникальной наукоемкой продукции ее традиционного  профиля. Проект космической  станции «Алмаз-1Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности – гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных технологий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).

    Фирма в состоянии продуцировать  новейшие технологические  разработки, может  организовать их опытное  изготовление, но и  запустить их в  серийное производство не в состоянии. Это совершенно естественная стратегия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.

    Само  НПО «Машиностроение» не в состоянии  стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.

Заключение

    В данной работе мы рассмотрели следующие  виды инновационных стратегий:

• Виолентная стратегия

Этот  вид стратегии характерен для  крупных компаний и предприятий, являющихся технологическими лидерами  в сфере массового и крупносерийного  производства. На их долю приходится до половины всего ВНД и объема выпускаемой  продукции. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

• Патиентная стратегия

Многие  промышленные организации проводят специализацию производства с целью  дифференциации продукции  в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте рынка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой.

• Эксплерентная стратегия

Рискованные прорывы в ранее неизвестные  или малоизвестные области знаний в соответствии с классификацией конкурентного поведения осуществляют фирмы-экплеренты, в основном небольшие  по размеру организации. Их главная  роль в экономике – инновации  в области создания принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства. В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо перейти к патиентной стратегии, либо к виолентной, четко обозначив свою миссию.

• Коммутантная стратегия

Типична для мелких и малых организаций. Конкурентными преимуществами малых  форм инновационной деятельности таких  организаций являются:

1. высокая эффективность управления и прозрачность производственно-хозяйственной деятельности;
2. хорошая приспосабливаемость мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства;
3. низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы;
4. легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;
5. поддержка государства и/или местных органов.

 

    Таким образом, Российская экономика сможет занять достойное место в мировом  хозяйстве лишь тогда, когда в  стране сформируется круг мощных конкурентоспособных  глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами.

    При этом внимание должно быть обращено главным  образом на организации оборонного комплекса, где имеются современные  наукоемкие технологии, в ряде случаев  не имеющие аналогов в зарубежной практике. К началу 1997 г. государство курировало оборонный комплекс, охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной  государственной  собственности было более 400, около 500 – с контрольным пакетом акций и 500 – с «золотой» акцией у государства. Имеется также примерно 800 организаций с преобладанием негосударственной собственности. Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе создания конечной продукции предопределяют потенциальное множество стратегий конкурентного поведения при интеграции в общемировой рынок. От этого же зависят инновационные преобразования и выбор организационных форм инновационной деятельности.

    Надо  отметить, что доля инновационно-активных организаций в промышленности России в 2001 г. составила 9,2% - это невысокий показатель по сравнению с 40 % в США. Такой низкий показатель можно объяснить низкой инвестиционной привлекательностью российских предприятий для коммерческих банков и инвестиционных компаний. К сожалению, в ближайшие годы ситуация  едва ли изменится в лучшую сторону пока не будут разработаны эффективные правительственные программы по развитию промышленности в России и не будет снижен инвестиционный риск инновационных проектов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

Рис. 2.: Классификация новаций и инновационных процессов

 
 

 

                        Инновационная деятельность и  маркетинг

                              Внедрение           Рост  Замедление роста                 Спад

                                                                                                     Объем продаж

 
 

      Научная и научно-

  техническая обоснованность            Объем прибыли

 
 
 

      Создание новаций

 
 
 
 

   этап  1           этап  2    этап  3

 

время   Т

                              Инвестиции

                                                                   Момент возврата инвестиций

 

    НИР              НИР    ОКР

   фунд.              прикл.

                                   Инновационный   лаг

                                                            Коммерциализация  новаций

                                                                        этап  4

 

    Бюджетное

  финансироване                     Рискоинвестиции     Инвестиции в производство

 

            Жизненный цикл инноваций

 

Рис. 3: Основные этапы инновационного процесса

 
 

 

Таблица № 1

Характеристики  предприятий по типу стратегического  конкурентного инновационного поведения