Для реализации указанного подхода виолент - «слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером – снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР  за счет замены свободного поиска подражанием, проверенным образцам.

    Ситуация  «льва» - быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» - удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

• стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;
• общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

    Ситуацию  в ряде случаев еще можно поправить  за счет стратегии дезинвестиции, т.е. избавления от убыточных производств  и снижения издержек в сохраняемых  организациях.

2. 2. 2 Стратегии дифференциации  продукции и сегментирования рынка

    Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка  крупные. Патиентная стратегия –  это стратегия дифференциации продукции  и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживается две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

    Дифференциация  продукции – шаг навстречу  тому потребителю, которому не нужна  массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

    При специализированном производстве запас  конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

 
 

    IBM потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой фирмы-патиента Cry research.

    Суперкомпьютеры делаются поштучно. Во всем мире их установлено  всего несколько, а используются они  в основном военными, метеорологами и  авиаконструкторами. Каждая машина стоит  десятки миллионов  долларов. Прибыльность очень велика. Однако и издержки их производства велики. По престижным соображениям, IBM долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией – большими компьютерами (mainframes),рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла пора и жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на mainframes и ценовой войны на рынке персональных компьютеров IBM впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.

    В 1993 г. IBM после десятилетий соревнования с Cry research ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения «числогрызов» (сленговое обозначение супер-ЭВМ). Уже 1994 г. принес сенсацию – суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентов получила Cry research – «хитрая лиса», победившая гиганта.

2. 2. 2. 1 Эволюционный путь  развития  специализированных  фирм

    Прежде  всего, необходимо найти или создать  собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и др. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут вступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

    Фирма накапливает опыт и концентрирует  ресурсы в избранной узкой  области, все, более обособляя нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

    На  этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патиентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

    Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность  занятых от 200 до 500 является критическим  размером уязвимости фирмы по отношению  к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемой патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

    Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает  организацию, оптимально приспособленную  к удовлетворению запросов определенного  круга потребителей. Ее нельзя кардинально  реструктуризировать – потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей Jaguar был поглощен концерном British Leyland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.

    Развитие  патиентов, избежавших поглощения, может  происходить по двум направлениям:

• стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей, Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши, Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах;
• смена стратегии и превращение в крупного виолента.

2. 2. 3 Стратегии инновационных  исследовательских  и    разрабатывающих  организаций

    Фирмы-эксплеренты  - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике –  инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лис», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

    В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствует многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

2. 2. 3. 1 Эволюционный  путь  развития экплерентов

    Фирма-эксплерент в своем развитии  сначала созидается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный, этап имеет скрытый характер.

 
 

    Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей  плеяды фирм-эксплерентов в области электроники  и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность  своего участия в  финансировании модного  тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным. «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от финансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же трех лет 90% компаний разорилось  и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.

 

    На  первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся  за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и  слабы, нуждаются в поддержке. В  последние десятилетия, когда появились  технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

    Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития – период бурного подъема.

 
 

    Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма Compaq Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых, заводами в США, Шотландии и Сингапуре.

    Схожее  взрывное развитие демонстрируют  и другие удачливые  производители компьютеров. Впервые войдя  в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., Wang к 1987 г., в короткий период торжества созданной этой фирмой класса мини-компьютеров, обогнала свыше 300 фирм и заняла 146-е место.

    Благодаря изобретению персональных компьютеров фирма  Apple совершила столь же масштабный рывок всего за 5 лет.

 

    С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

    У производителя появляется возможность  быстро наращивать объемы продаж и  получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).

      У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты-«слоны».

 

    В производстве персональных компьютеров первоначально  отставший от своих  мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейших фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый IBM-совместимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям, в свою очередь, использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преимуществ ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.

 

    Прямую  конкуренцию гигантов выдерживают  лишь очень немногие экплеренты. Истощение  ресурсов еще долгое время сказывается  на состоянии фирмы и делает его  неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.