Информация в управлении

      Нет сомнений, что крупная корпорация, в штате которой десятки крупных  менеджеров и сотни или тысячи сотрудников, не может обойтись без общего хранилища актуальной, постоянно обновляющейся информации, в любой момент доступной высшему менеджменту. Тем не менее пути, которыми компании приходят к необходимости  внедрения информационной системы, различны. Одни компании четко определяют цели и задачи внедрения, применяя процессный подход (управление деятельностью и соответствующими ресурсами как процессами), другие до сих пор исходят из спонтанных желаний высшего менеджмента.    

 

2. 2 Управление информационными рисками

      При принятии решения, являющегося основой  менеджмента, люди рассчитывают не только на строгие научные принципы и  парадигмы, но и интуицию, внезапные  идеи. Выбор всегда стоит хотя бы между двумя альтернативами, а  это означает наличие риска, что принятое решение может оказаться ошибочным. Проблема осложняется тем, что при становлении глобального информационного общества репрезентативная культура XX века уступает место «технологической культуре», где важную роль играют коммуникации, эффективность и своевременность информации, скорость адаптации к изменениям. 

      Сфера деловых решений на сегодняшний  день лежит в рамках определенных шаблонов и моделей. По мнению П. Дракера, 90% деятельности различных организаций, связанной с управлением, имеют сходный характер, успех их работы в большей степени определяется рядом общих принципов организации принятия решений и контроля. [ 6, c. 23]

В условиях наступающего информационного порядка  при принятии деловых решений  необходимо учитывать три основных момента:

• Наличие риска, вызванного конфликтом между общими принципами организации и уникальными обстоятельствами ее конкретной деятельности;
• С одной стороны, любое эффективное действие изменяет вектор времени, а с другой – в обществе сталкиваются разные по принципу и структуре временные отрезки;
• Успешное деловое решение призвано наладить движение цели от настоящего к будущему, с противоположной стороны – движение от цели, то есть от будущего к настоящему.

      Деловые решения как деятельность можно  рассматривать с точки зрения обмена информацией и ее обработки. Большая часть знаний, имеющихся в распоряжении организации, накоплена на основе опыта работающих в ней сотрудников и может быть передана другим людям и организациям только с помощью обдуманных управленческих процедур, моделей и каналов связи. Причем конкурентное превосходство достигается путем преобразования скрытых знаний в явные, явных – в скрытые и т.д. При построении «мостов» созидания и преобразования информации ведущую роль играют люди, коммуникационная техника и технологии становятся ведущими лишь при преобразовании явных знаний в другие явные. Скрытые же знания включают ноу-хау, опыт, интуицию, индивидуальное мастерство, навыки и др.

      Знание  – это не информация вообще, а  лишь та, которая вносит понимание и побуждает к действию. При рассмотрении деловых решений как деятельности можно заметить, что для успешного достижения целей организации необходимо учитывать как внутренние, так и внешние риски, сочетать внутреннюю эффективность с линией конкурентного превосходства. А риск представляет собой не только опасность, но и возможность успеха.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. 3 Критерии проектирования информационных систем

      Информация имеет большое значение для внутреннего управления фирмой и ее внешних контактов, и особенно для принятия решений она является ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы. Связь информации с целями и решениями показана в приложении 2.

      В системах с разделением труда  лица не обладают одинаковой информацией  и поэтому необходим ее обмен или коммуникации.

      Центральная задача - улучшение информированности  ЛПР. Степень информированности - отношение  фактического уровня информации к требуемому. Потребность в информации - разница  между ними. Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:

- количество  информации (полнота);

- ее  значимость;

- точность;

- надежность;

- понятность (например, отсутствие семантических  ошибок);

- актуальность;

- гибкость;

- экономическая  эффективность информационного  процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);

- учет  защищенности информации.

      Информационные  технологии достаточно разнообразны. При их выборе следует учесть:

- когда,  как часто, как долго осуществляется  связь;

- кто  с кем связывается;

- как  связаны участники ("звезда", "круг", "колесо", "цепь", "селектор");

- что  является предметом и чем она  осуществляется.[3, c. 79-93]

      Кроме всего вышесказанного, можно добавить еще несколько конкретных рекомендаций:

• К выбору информационной системы нужно подходить тщательно. Желательно провести трендер, тщательно взвесив все предложения. Ошибка может стать трагической.
• Для внедрения системы необходимо привлечь внешнего консультанта. Необходимо обратить внимание на его опыт, квалификацию,  отзывы предыдущих работодателей.
• Сформировать четкую оргструктуру проекта внедрения: координационный совет – руководитель проекта – рабочие группы.
• Использовать административный ресурс: заручиться поддержкой высшего начальства. На должность управляющего проектом необходимо назначить авторитетного энергичного руководителя, обладающего большими полномочиями.
• Абсолютно необходимо формализовать бизнес-процессы. И консультант, и тем более сотрудники компании должны четко представлять концепцию организации отдельного модуля или подсистемы.
• Скорее   всего потребуется увеличить штат службы автоматизации. [10, с. 78]

      Перед началом проекта внедрения ERP системы  фирмы, оказывающие услуги по внедрению  таких систем, проводят предпроектное  обследование. Основными целями данного  обследования являются:

• исследование организационной структуры предприятия, опросы представителей различных структурных подразделений на предмет их информационных потребностей;
• исследование информационных потоков в организации с точки зрения их оптимальности;
• определение возможной последовательности внедрения ERP системы, определение потенциальных выгод от внедрения;
• оценка существующих информационных систем. Т.к. на сегодняшний день практически все фирмы на момент начала внедрения имеют в своем распоряжении набор информационных систем собственной разработки (под такими системами понимаются как системы, разработанные самим предприятием, так и готовые «коробочные» решения, которые, как правило, все равно требуют значительных доработок и их также можно отнести к системам собственной разработки (например, «1С», «Бэст» и др.) на базе сетевых или локальных решений. [24]

      Таким образом, при внедрении информационных систем компания обычно сталкивается с рядом проблем. И их можно  минимизировать, уделяя большее внимание отдельным аспектам. Управлять рисками вполне в силах руководителя, только необходимо вовремя выявить и обезопасить наиболее уязвимые места. 

 

Глава 3.  Практическое применение информационных систем на примере

ООО «Томсктрансгаз» 

      Эффективное управление крупным или средним предприятием невозможно без применения современных информационных технологий. Задачей ИT-менеджера является уход от так называемой «лоскутной» автоматизации и создание комплексной информационной системы. В статье рассматривается опыт внедрения ERP-системы на среднем по российским масштабам предприятии.

      ООО «Томсктрансгаз» является 100%-ным  дочерним обществом ОАО «Газпром»  и осуществляет транспортировку  природного газа в пять областей Западной Сибири: Тюменскую (г. Нижневартовск), Томскую, Омскую, Новосибирскую, Кемеровскую – и Алтайский край. Численность персонала компании составляет 4 тыс. человек. «Томсктрансгаз» имеет 15 производственных и сервисных филиалов, расположенных в разнообразных областях РФ. Большая территориальная разветвленность подразделений компании предъявляет особые требования к управляемости, организации документооборота и информационному обеспечению.

      В ООО «Томсктрансгаз» разрабатывается  комплексная целевая программа  по созданию интегрированной автоматизированной системы управления производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью.

      В основе ERP-системы лежит принцип формирования единой базы данных, содержащей всю деловую информацию (включая финансовую), накопленную организацией в процессе ведения деловых операций, а также сведения о производстве, управлении персоналом и т.д. Это устраняет необходимость передачи данных от системы к системе. Кроме того, любая информация, которой располагает предприятие, становится доступной одновременно для всех сотрудников, обладающих соответствующими полномочиями.

      В качестве базовой программы по созданию ERP-системы была определена Модельная интегрированная корпоративная система (МИКС).

      Началось  все с того, что в 2002 году, проанализировав  имеющиеся на рынке ERP систем предложения, компания остановила свой выбор на программе МИКС.

      Внедрение подсистем МИКС происходит следующим  образом.

        На первом этапе из числа специалистов набирается рабочая группа. На втором – формируется концепция подсистемы; проводится анализ существующих бизнес-процессов и при необходимости – их корректировка; составляется нормативная документация и т.д. На третьей стадии определяется и утверждается техническое задание. На четвертой – компания «МКС» разрабатывает и поставляет программное обеспечение.

      На  пятом этапе проводится опытная эксплуатация подсистемы – тестирование в рабочем режиме, устраняются неполадки (в случае их возникновения).

      На  шестом – приказом генерального директора  подсистема принимается в промышленную эксплуатацию.

      Возможны  отклонения от плана, например по причине изменения законодательства или отраслевых требований. В этом случае компания по просьбе заказчика проводит доработку программного обеспечения.

      В процессе внедрения обязанности  распределяются следующим образом. Высший уровень организационной структуры проекта внедрения – это координационный совет, возглавляемый генеральным директором и состоящей из его заместителей. Наличие такого совета – ключевой фактор успеха, потому что, как известно, реализация серьезного проекта невозможна без поддержки первого руководителя. Совет рассматривает стратегические вопросы внедрения системы и проводит заседания два-три раза в год.

  Следующий уровень представлен руководителями проекта внедрения, который организует и контролирует данный процесс, координирует деятельность различных групп, взаимодействует с разработчиком программного обеспечения.

      Основной  движущей силой внедрения являются рабочие группы, состав которых утверждается приказом генерального директора. Как  правило, в них входят администратор системы, ведущие специалисты отделов и служб, руководитель группы – начальник отдела. Рабочая группа проводит текущую работу по внедрению своей подсистемы.

      В филиалах компании «Томсктрансгаз»  рабочие группы возглавляются директорами  или их заместителями.

      Говорит помощник генерального директора ООО  «Томсктрансгаз» Виктор Зайковский: « Сегодня мы внедрили уже 14 подсистем, которые состоят из 55 модулей, охватывающих разные стороны деятельности предприятия. Системой пользуются 1154 сотрудника в  администрации и всех филиалах «Томсктрансгаза».

      Некоторые несложные подсистемы, такие как  «Учет служебных командировок», мы внедрили за месяц-полтора, сложные  системы, состоящие из многих модулей, например, «Финансовая служба» или  «Экономическая служба», - за 9-12 мес.» [10, с. 78]

      Конечно, выполнение такого серьезного проекта  потребовало определенных усилий, а  именно:

• Формализации основных направлений деятельности, разработки регламентов и положений;
• Оптимизации бизнес-процессов;
• Технического переоснащения;
• Реконструкции системы связи;
• Обучение персонала.