Индивид как субъект организационного поведения

человека работать? Каковы потребности и ожидания людей, и какое

влияние они  оказывают на эффективность работы? Мотивация является сложным и сугубо индивидуальным явлением, она определяется

взаимодействием многих переменных. Люди постоянно  испытывают

множество различных, часто противоречащих друг другу потребностей, которые имеют тенденцию изменяться. Тщательно проанализировав все известные на данный момент теории мотивации, Митчелл определил мотивацию как «осознанное побуждение к определенному образу действий».

Между тем следует  иметь ввиду, что ни одна из теорий не является истиной в последней инстанции. Бесспорно, все теории мотивации имеют свои слабые места, и обычно не представляет труда подобрать примеры, противоречащие их выводам и утверждениям. Однако их многообразие представляет возможность для дискуссий,

дальнейшего изучения проблемы и для проведения экспериментов,

направленных  на выявление наиболее эффективной стратегии мотивации.

В результате можно  сделать и такой вывод. Людей нельзя мотивировать. Можно только создать благоприятные условия для их самомотивации. Мотивация – личное решение каждого. Задача менеджера – создать необходимые для этого условия.

Обзор этих теорий позволяет сделать не-

которые конкретные выводы для практики.

1. Менеджеры  в состоянии воздействовать на  мотивацию и

управлять ею.

2. Все известные  теории мотивации делают упор, в конечном

счете, на определение перечня и структуры потребностей людей.

3. Потребности  можно удовлетворить вознаграждениями  –

внешними: это  денежные выплаты, продвижение по службе и внутренними, это чувство успеха при достижении цели, получаемыми от

самой работы.

4. Для удовлетворения первичных потребностей необходимо:

а) совершенствовать систему денежной оплаты за труд. Заработная плата должна давать достаточно средств для оплаты разумных

жизненных потребностей работника и вместе с тем способствовать

его реальному  вкладу в процветание организации;

б) обеспечивать стабильность занятости работника. Люди должны быть в полной безопасности от конъюнктурных изменений в потребностях рабочей силы;

в) создавать  безопасные условия труда. Оборудование, условия

труда должны способствовать реализации творческого потенциала

работника.

5. Для удовлетворения  вторичных потребностей необходимо:

а) поручать сотрудникам  такие работы, которые позволяли  бы им

общаться;

б) создавать  на рабочих местах обстановку единой команды;

в) проводить  периодические совещания с подчиненными не

только для  принятия стратегических решений, но и  для обсуждения

текущих вопросов;

г) сохранять  неформальные группы, если они не наносят реального ущерба организации;

д) постоянно  увеличивать содержательность работ для сотрудников;

е) обеспечивать им эффективность обратной связи по результатам работ и реакции руководителя;

ж) проводить  объективную оценку и поощрение  достигнутых результатов;

з) привлекать подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

и) делегировать подчиненным достаточно прав и полномочий;

к) продвигать работников по служебной лестнице;

л) обеспечивать и поддерживать их обучение и переподготовку;

м) знать потенциал  каждого работника и создавать  необходимые

условия для  его реализации;

н) поручать подчиненным сложные и важные задачи, требующие

полной отдачи сил и возможностей;

и) поощрять и  развивать творческие способности  подчиненных.

Практическая  эффективность всех теорий мотивации  зависит,

как мы теперь знаем, от вознаграждений. В свою очередь вознаграждения находятся в прямой зависимости от оценки результатов труда.

Таким образом, система оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации.

Правильная  оценка труда обеспечивает руководителей необходимой информацией для принятия решений о размерах вознаграждения работников, их обучении и развитии, продвижений по службе или

наказании.

2.3. Повышение эффективности руководства и поведе-

ния в организации

Руководитель  занимает особое место в иерархии организации,

которое определяется возлагаемыми на него функциями, правами  и

ответственностью. Его роль трудно переоценить. В России говорят:

каков поп, таков  и приход. Помимо необходимости проведения всех

организационных процессов, руководитель несет ответственность и

за создание в рамках организации соответствующего климата, кото-

рый будет способствовать мотивации сотрудников, пробуждать в них

желание работать охотно и эффективно.

Организационный климат воспринимается скорее на уровне ощущений. Его можно сравнить с погодой: климат определенного географического региона складывается из комбинаций погодных условий под воздействием сил окружающей среды. Некоторые из этих сил более понятны и изучены, чем остальные. Климат оказывает влияние на отношения людей к выполняемой

ими работе и  своим коллегам. Климат в значительной степени определяется тем, насколько сотрудники принимают культуру организации.

Несмотря на то, что большинство из нас вполне отдает себе отчет в том, что подразумевается под организационной культурой, достаточно трудно дать точное определение этого общего термина. Самое простое и распространенное определение культуры звучит примерно так: «как здесь все обычно происходит». Однако целесообразно привести четкое определение. Организационная культура – это совокупность традиций, ценностей, политик, убеждений и установок, которые составляют общий контекст для всего, что мы думаем или делаем в рамках организации. Культура формируется на основе системы обычаев и ритуалов, моделей коммуникации, неформальной организации, ожидаемых моделей поведения и восприятия психологического контракта.

Существует  несколько способов классификации типов организационной культуры. Необходимо раскрыть их содержание. Например, Хэнди, развивая идеи Харрисона, выделяет четыре типа организационной культуры: культура власти, ролевая культура, культура задачи и культура личности.

В каждой организации  существует своя особенная культура, а крупные предприятия зачастую представляют собой сочетание всех типов культуры, которые проявляются в различных сферах организации. Разные люди предпочитают различные типы организационной культуры. Если собственные убеждения и личностные характеристики сотрудников соответствуют типу культуры, существующему на том участке предприятия, где они работают, они, скорее всего, будут чувствовать себя комфортно и окажутся довольными своей работой.

Стиль руководства и поведение организации во многом

зависят от характеристик  организационной культуры и климата. Организационная культура позволяет объяснить «ход событий» в раз-

личных организациях. Культура, таким образом, является общим понятием, которому сложно дать четкое определение. Существуют многочисленные способы классификации различных типов организационной культуры. Культура развивается с течением времени и зависит от многих факторов. Всепроникающая сущность культуры оказывает существенное влияние на поведение и работу отдельных сотрудников, а также на процессы и деятельность организации.

Организационный климат основан на восприятии персоналом

своей организации, и его можно охарактеризовать как степень взаимного доверия и понимания среди сотрудников. Климат формирует отношение людей к их деятельности и личным контактам с коллегами.

Здоровый организационный  климат обладает рядом отличительных

характеристик. Среди факторов, оказывающих влияние на создание

здорового климата, можно выделить моральный дух  сотрудников и

степень их приверженности организации.

Руководитель  занимает особое место в иерархии организации,

которое определяется возлагаемыми на него функциями, правами и

ответственностью. Канадские ученые М.К. де Врие и Д. Миллер на

основе своих  исследований доказали, что морально-психологический

климат в  организации в значительной степени определяется личностными особенностями первого или первых двух лиц. В зависимости от

этих особенностей они выделили типы организаций. Как показали исследования канадских ученых, тип той или иной организации, мо-

рально-психологический  климат в ней, нормы поведения, во многом

зависят от руководителя, его опыта, способностей, деловых и личных

качеств. В своей  совокупности они влияют на стиль руководства организаций. Многие ученые, начиная с Курта Левина, определившего три

стиля руководства (авторитарный, демократический и  пассивный),

описывали взаимодействие руководителя и подчиненных, останавливаясь на этих исходных позициях. Если проанализировать все перечисленные стили, не трудно заметить, что они отличаются друг от друга в основном степенью автократичности или демократичности в поведении руководителя. Судить вообще о преимуществах того или другого из них трудно и, наверное, неправильно. Например, в экстремальной ситуации даже демократический руководитель будет действовать жестко. В тоже время спокойное течение событий может побудить жесткого автократа к более мягким формам управления. Более того, практика показывает, что и при автократическом стиле управления, и при демократическом производительность труда может быть примерно одинаковой. 

2.4. Поведение людей в условиях изменений и нововве-

дений в организации

Следует учитывать, что люди склонны в той или иной степени

сопротивляться  изменениям. В силу этого для инициирования  любых

нововведений  управленцам необходимо разработать  четкую страте-

гию действий. В наши дни одной из основных функций  эффективного

менеджмента становится успешное проведение изменений. Члены ор-

ганизации не должны воспринимать новые идеи и нововведения как

угрозу. Действия руководства по поддержанию баланса  социотехни-

ческой системы  оказывают влияние на установки  людей, поведение

индивидов и  групп и, таким образом, на уровень производительности

и эффективности  организации.

Эффективное управление изменениями невозможно без четкого представления о поведении людей не рабочем месте.

Большинство людей  не отделяют свою жизнь от работы и  ощущают

эмоциональную вовлеченность, являясь членами организации. Кроме

того, людей  интересует, какие последствия будут  иметь изменения, в

частности их, беспокоят возможные потери в сфере доходов, безопасности, статуса или самоуважения. Организационные изменения

могут привести к снижению чувства идентичности и вовлеченности,

утрате ориентиров и привычных привязанностей.

Большинство людей  испытывают опасение и неуверенность перед лицом изменений. Обычной реакцией в подобной ситуации становится чувство неопределенности, фрустрации или страха. Это объясняет, почему люди часто занимают оборонительную позицию и проявляют негативное отношение и сопротивление изменениям. Организации существуют в условиях крайне изменчивой среды и находятся в состоянии постоянных изменений. Изменения происходят во многих областях и являются неизбежной характеристикой социальной и организационной жизни. Существует широкий спектр факторов, оказывающих влияние на организации и обусловливающих необходимость проведения изменений. Перемены способны затрагивать все аспекты деятельности организации. Организационные изменения могут быть намеренно инициированы менеджерами. В ходе проведения плановых изменений неизбежно про-