Функція мотивації в системі менеджменту

     На  деяких американських підприємствах  застосовується нова система оплати праці, при якій підвищення оплати праці залежить не стільки від вироблення, скільки від зростання кваліфікації і числа освоєних професій. Після завершення навчання за однією спеціальністю робітникові привласнюється деяке число балів. Він може отримати надбавку до зарплати, набравши відповідну суму балів. При встановленні розміру заробітної плати визначальними чинниками виступають число освоєних «одиниць кваліфікації», рівень майстерності по кожній з них, кваліфікація по освоєних спеціальностях.

      В даний час у Великобританії існує дві модифікації системи оплати праці, залежні від прибутку: грошова і акціонерна, передбачаючи часткову оплату у вигляді акцій. Крім того, передбачається можливість вживання системи заробітної плати, що коливається, повністю залежної від прибутку фірми.

      На  підприємствах Великобританії участь в прибутках вводиться тоді, коли відповідно до індивідуальної або колективної  угоди на додаток до встановленої зарплати регулярно виплачується відповідна доля від прибутку підприємства. Залежно  від бази для числення суми, що розподіляється через систему участі в прибутках, розрізняють участь в прибутках, участь в чистому доході, участь в звороті або освіченій вартості, трудова пайова участь, чиста трудова участь.

      Пайова  участь в капіталі передбачає внесення частини особистих заощаджень працівників до обміну на акції або облігації фірми з використанням вказаних засобів на придбання основних фондів і оборотних коштів. Пайова участь в капіталі спричиняє за собою передачу учасникам корпорації частини прибутку (доходу), у тому числі у вигляді дивідендів або відсотків, виплату посібників або премій підприємства.

      Трудова пайова участь об'єднує вказані вище форми. Працівник підприємства отримує  дохід по трьох напрямах: основна  заробітна плата, доля від участі в прибутку на основі праці, доля від прибутку на основі вкладеного ним капіталу.

           Практичне вживання вказаних моделей нової системи  оплати праці у Великобританії показало, що дохід працівників від участі в прибутках в середньому складає 3% від базового окладу, лише в деяких фірмах він досяг 10 % від окладу. Після впровадження системи участі в прибутках кількість робочих місць виросла на 13%, при цьому середня зарплата на фірмах з даною системою участі виявилася на 4% нижче, ніж в звичайних фірмах. В той же час участь в прибутках у формі розподілу акцій позитивно позначається як на компанії, так і на її службовцях, покращує їх відношення до роботи, створює сприятливу атмосферу у фірмі, стимулює ефективнішу роботу. Унаслідок вживання системи участі можна чекати значного підвищення продуктивності праці. [Електронний ресурс]– Режим доступу:http://www.management.com.ua /hrm/hrm216.html

     Німецька  модель мотивації праці виходить з того, що в її центрі знаходиться людина з її інтересами як вільна особа, обізнана своєю відповідальністю перед суспільством. Свобода в економічному сенсі означає розуміння інтересів суспільства і знаходження свого місця в системі виробництва – вжиток. Але не кожен громадянин в змозі працювати відповідно до вимог ринку. Ринкове господарство Німеччини називається соціальним тому, що держава створює умови для всіх громадян, не допускає прояв несправедливості і захищає всіх обділених і беззахисних: безробітних, хворих, людей похилого віку і дітей. Соціальна справедливість і солідарність – неодмінні передумови суспільного консенсусу. Західні дослідники прийшли до висновку, що гармонійна комбінація із стимулювання праці і соціальних гарантій є однією з найоптимальніших моделей, будь-коли відомих в історії економічних теорій. Ця модель забезпечує в рівній мірі як економічний добробут, так і соціальні гарантії.

      Шведська  модель мотивації праці відрізняється  сильною соціальною політикою, направленою  на скорочення майнової нерівності за рахунок перерозподілу національного  доходу на користь менш забезпечених верств населення. Починаючи з 50-х років, шведські профспілки на переговорах про переукладення колективних трудових договорів проводять політику так званої солідарної заробітної плати, що ґрунтується на таких принципах: рівна оплата за рівну працю, скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати.

           Політика солідарної заробітної плати направлена на вирішення  ряду цільових завдань. Перш за все  вона, поряд з ринковою конкуренцією, додатково стимулює процес постійного оновлення виробництва на основі останніх досягнень науки і техніки. При цьому дотримується принцип рівної оплати за рівну працю, яка в шведській інтерпретації означає, що працівники різних підприємств, що мають однакову кваліфікацію і що виконують аналогічну роботу, отримують однакову заробітну плату незалежно від результатів господарської діяльності підприємства. Якщо, наприклад, з 10 підприємств однієї галузі 3 працюють високорентабельно, 5 – на середньому рівні, а 2 – збитково, то на будь-якому з цих підприємств отримують однакову заробітну плату за однакову працю, а саме на середньому рівні, зафіксованому в галузевій угоді. [19]

     Ще  однією характерною особливістю  солідарної заробітної плати є скорочення розриву між розмірами мінімальної  і максимальної заробітної плати. Сама система визначення єдиного рівня підвищення заробітної плати сприяє його вирівнюванню: заробітки піднімаються в низькооплачуваних і стримуються у високооплачуваних працівників. Крім того, в ході переговорів про переукладення колективних договорів профспілки, як правило, добиваються включення в них спеціальних пунктів про випереджаючі темпи зростання заробітної плати в низькооплачуваних категорій персоналу. Все це створює сприятливі умови для відтворення висококваліфікованої робочої сили як в матеріальних, так і в невиробничих, інтелектуальних сферах виробництва.

     Розглянувши характеристику даних моделей, можна зробити висновок, що найбільш оптимальним є застосування на практиці німецької моделі мотивації, адже саме в ній адекватно поєднується зусилля докладені працівником до виконання певного завдання і відповідна винагорода за це, а в подальшому досягнення певної соціальної стабільності, яка в даному випадку гарантується і підтримується державою.

     Що  не можна сказати про модель, яка  існує у Великобританії.

Негативний  досвід розвалу радянського союзу, не дасть змоги прижитися цій моделі у вітчизняній економіці.

Висновки 

      В даній роботі було описано теоретичні засади мотивації персоналу, її суть і види.

       Шлях до ефективного управління лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи, що рухає людиною, що спонукає її до діяльності. Які мотиви лежать в основі її дій, можна спробувати зрозуміти і розробити ефективну систему форм і методів управління працею, що забезпечить активізацію людського фактора.

      Мотивація – це процес спонукання, стимулювання себе чи інших до цілеспрямованої  поведінки або до виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети чи мети організації. Мотивація має відповідати двом вимогам: забезпечувати індивідуальні потреби працівника та сприяти досягненню організацією її цілей.

      Основними формами мотивації є матеріальна  і нематеріальна. Тільки комплексне поєднання цих типів мотивації  дає можливість отримати максимальну  віддачу від працівників.

      Було  вивчено основні мотиваційні теорії. Аналізуючи всі теорії, можна зробити висновок, що застосування їх у практиці управління безумовно дає позитивний результат в цілому. Але все-таки варто уважно ставитися до окремих груп, окремих типів людей і використовувати запропоновані теоретичні положення з урахуванням конкретних умов і конкретної ситуації.

      Також в роботі наведено приклади матеріального  і нематеріального стимулювання мотивації працівників на вітчизняних підприємствах, та використання нематеріальних методів мотивації в Україні.

      Було  розглянуто зарубіжний досвід мотивації  персоналу, і висунуто пропозиції застосування найбільш прийнятних методів на практиці.

СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 

1. Вакуленко О. Ежемесячный практический журнал для всех кто занимается управлением персоналом: Менеджер по персоналу №4/2009.
2. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д. Олесневич. – Львів, Бак, 2001. – 624 с.
3. Діденко В. М. Менеджмент: Підручник.- К.:Кондор, 2008.- 586с.
4. Ефимова В. Ежемесячный практический журнал для всех кто занимается управлением персоналом: Менеджер по персоналу №9/2009.
5. Калина А.В. Менеджмент продуктивності: Навч. Посібник.-К.: МАУП, 2004.- 232с.
6. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384 с.
7. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник.- К.: КНЕУ,2002, 345с.
8. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та практичні засади менеджменту: Навч. Посібник.-2-ге вид. доп. І перероб.- Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно- видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+»Інститут післядипломної освіти), «Інтелект-Захід», 2003,352с.
9. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник.- К.: Каравела, 2005.- 496с.
10. Мошек Г.Є., Поканєвич Ю.В., Соломко А.С., Семенчук А.В. Менеджмент. Навч. Посібник/ Загальна редакція кандидата економ. Наук,професора Мошека Г.Є. – К.: Кондор, 2009. – 392с.
11. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. Посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Кондор, 2003.-556с.
12. Пилипенко А.А., Пилипенко С.М., Отенко І.П. Менеджмент: Підручник.- Х.: ВД «ІНСКЕНЕР», 2005.- 456с.
13. Пушкар Р.М.,Тарнавська М.П. Менеджмент: Теорія та практика. Підручник.- 2-ге вид., перероб. і доп.- Тернопіль: Карт-бланш,2003.- 490с.
14. Сладкевич В.П. Мотиваційний менеджмент: Курс лекцій.- К.: МАУП,2001.- 168с.
15. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академвидав, 2003.- 608с.
16. Червінська Л.П. Фактори мотивації персоналу в менеджменті.-К.: Підприємство «Правда Ярославичів», 1998.- 254с.
17. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник.- К.: Знання, 2004.- 684с.
18. Яцура В. В., Жук О. П. Менеджмент: навч. посіб. – Львів: Вид. центр ЛНУ імені Івана Франка, 2008.– 444 с.
19. [Електронний ресурс]– Режим доступу:http://www.management.com.ua /hrm/hrm216.html