Функція мотивації в системі менеджменту

    Теорія  справедливості була запропонована  Стейсі Адамсом, в ній вивчається уявлення робітників про те, наскільки  об’єктивно оцінюється їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками:

• Люди оцінюють свої відносини шляхом порівняння: що я вкладаю (освіта, досвід, зусилля) і що одержую ( зарплата, визнання, просування по службі).  При рівності виникає відчуття справедливості.
• Нееквівалентність внеску і віддачі є джерелом дискомфорту, та відчуття несправедливості.
• Люди, які незадоволені своїми відносинами, прагнуть відновити справедливість [12, с.215].

    До  найбільш поширених способів відновлення  несправедливості відносять такі:

1. Якщо людина одержує менше ніж віддає, вона починає зменшувати свій внесок: спізнюється на роботу, скорочує обсяг роботи, збільшує час перерв.
2. Людина починає вимагати підвищення зарплати, просування по службі.
3. Кардинальний спосіб - розрив відносин [12, с.215].

    Звідси  можна зробити висновок, що людина намагатиметься зменшити інтенсивність праці, поки не отримає справедливої винагороди, однак, слід зазначити, сприйняття та оцінка справедливості носять суб’єктивний характер. Тому забезпечення однакової винагороди за однакову працю є однією з передумов створення ефективної системи мотивації трудової діяльності.

    Теорія  мотивації  Портера-Лоулера

    Автори  цієї моделі – Лайман Портер і Едвард Лоулер – розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У цій теорії наявні п’ять ключових змінних: зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, міра задоволення.

Рис. 1.5. Модель мотивації Л. Портера – Е. Лоулера [3, с.222]

    В цій теорії встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

    Досягнуті працівником результати (відповідно до моделі Портера-Лоулера) залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5).

    Рівень  витрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди (1) і від  того, якою, за оцінкою працівника, є  ймовірність зв’язку між зусиллям і можливою винагородою (2).

    Досягнення  необхідного рівня результативності (6) зумовлюють внутрішні (7а) та зовнішні винагороди (7б). Перші дає сама праця, вони пов’язані зі змістом і значущістю виконуваної роботи, почуттям досягнутого результату, самоповагою, спілкуванням у процесі праці. Другі – зовнішні винагороди – дає організація: заробітна плата, похвала керівництва, просування по службі тощо.

    Пунктирна лінія між результативністю й  зовнішніми винагородами означає лише можливість зв’язку між результатами роботи працівника та певним видом винагород. Річ у тім, що зовнішні винагороди залежать від політики і можливостей організації. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, що сприймається як справедлива (8), має таке пояснення: відповідно до теорії справедливості працівники мають власну (тобто суб’єктивну) оцінку рівня справедливості винагороди.

    Задоволення (9) є результатом внутрішніх і  зовнішніх винагород з урахуванням  їхньої справедливості (8). Задоволення  працівника є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця цінність впливатиме на дальшу поведінку працівника [7, с.46-47].

    Чи  не найважливіший для практики управління висновок теорії Портера-Лоулера полягає в тому, що саме результативна праця приводить до задоволення. задоволення. Результативність праці буде вищою, якщо у робітника є бажання виконувати дану роботу [12, с.216].

    Модель Портера-Лоулера показує, наскільки важливо об’єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов’язаної системи.

    Дослідивши  процесійні теорії мотивації можна  сказати, що вони зосереджують головну  увагу на самому процесі мотивації, тобто чому люди вибирають саме такі варіанти поведінки, щоб задовольнити свої потреби, які саме стимули будуть спонукати кожного працівника до роботи, і як до процесу мотивації підходять керівники.

    Розглянувши всі підходи до питання мотивації, можна зазначити що кожен з  них є актуальним і зараз, в  багатьох випадках при вирішенні  проблем мотивування керівники  звертаються до них і використовують на практиці.

 

    

РОЗДІЛ 2. СИСТЕМИ МАТЕРІАЛЬНОГО І НЕМАТЕРІАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ НА ПІДПРИЄМСТВАХ 

     2.1. Особливості матеріального  стимулювання праці  на вітчизняних  підприємствах 

     Будь-які  дії мають бути осмислені. Діяльність неможлива без мети, без сенсу. Мета, тобто досягнення поставленого, сама по собі є мотивом, рушійною силою, яка спонукає людину діяти. Підлеглі повинні бачити сенс того, що вони роблять.  Дуже важливо, щоб результат роботи був значимим для когось конкретно (клієнта, постачальника). Більшість тих, що працюють прагнуть задовольнити потребу в особистій причетності до результату, до контактів з людьми.

     Але не менш важливою потребою є матеріальна  сторона мотивації. Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Підвищення значення трудових і статусних мотивів не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мотивів та стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації.

     Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного рівня  добробуту, матеріального стандарту  життя. Прагнення людини до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці.

     Щоб показати важливість матеріальної мотивації, в даному пункті ми розглянемо її на конкретних прикладах підприємств: міжнародному автомобільному холдингу «Атлант – М» і приватному АТ «Альфа – Страхування».

     Міжнародний автомобільний холдинг «Атлант-М» створений в 1991 році, працює на території Білорусії, України і Росії. Спеціалізується на продажі, гарантійному і сервісному обслуговуванні автомобілів різних марок  (офіційний дилер Volkswagen, Audi, Mazda, Opel,Volvo, Chevrolet, Hummer, Ford, Cadillac, Skoda, Toyota, Citroen, Kia, ВАЗ), а також на продажі запчастин. Функціонує 20 автоцентрів в містах Брест, Дніпропетровськ, Київ, Мінськ, Москва, Санкт – Петербург, Харків. В Україні діє вісім підприємств холдингу. Загальна чисельність персоналу – 3495 працівників. [4, с.34]

      Система мотивації холдингу «Атлант-М» включає  комплекс заходів мотивації, як матеріального  так і нематеріального стимулювання праці. Такі технології мотивації діють  впродовж всього періоду їхньої роботи, починаючи з виявлення мотиваторів  для кожного кандидата при прийомі на роботу. Основні задачі менеджерів: вибір оптимальних форм і сум винагород, в залежності від ефективності роботи працівників, а також реалізація всього комплексу прийнятих в компанії мотиваційних заходів. [4, с.32]

      В основі корпоративної системи матеріального стимулювання – постійна точна оцінка результатів діяльності виконавця кожної бізнес – задачі. Розмір матеріальних виплат залежить від:

• досягнутих показників в розрахунковому періоді (місяць, квартал, півріччя, рік);
• якості роботи працівника;
• для керівника відділу – також і якість роботи його підрозділу.

   Індивідуальні грошові винагороди працівників складаються з постійної і змінної частини.

      Фіксована (постійна) частина заробітної плати  повинна забезпечувати життєві  потреби людини (гігієнічні фактори мотивації). Адекватний рівень «ставки» може:

1. відповідати середньому рівню оплати праці даної професії. В даному регіоні;
2. перевищувати середній рівень – при досягненні компанією, чи конкретним підрозділом успішних фінансових результатів.

   Змінна  частина заробітної плати розраховується з використанням коефіцієнтів і  бонусів. [4, с.33]

   Оскільки, в компанії результати роботи кожного  працівника за розрахунковий період оцінюються кількісними показниками, легко визначити належну їм винагороду – як співвідношення затвердженого коефіцієнта до значення загального показника досягнутих результатів. В такому випадку сума винагороди працівника залежить від: загального результату діяльності компанії підрозділу (валовий дохід або кількість проданих автомобілів) і коефіцієнта, який визначений обговорений з працівником розмір премії ( як процент від його персонального заробітку).

      Порівняння  планових і фактично досягнутих показників тягне за собою підвищення або  зниження суми винагороди; при цьому вплив загальних результатів діяльності тим більший, чим вищою є займана посада (частка ризику для лінійного працівника менша, ніж в керівника відділу чи топ – менеджера). Однак, якщо лінійний працівник і топ – менеджер успішно виконали ключові завдання, поставлені керівниками чи інвесторами, вони можуть розраховувати на додатковий бонус в однаковій мірі. 

      Рівень  матеріальних винагород також залежить від якості роботи (в формулі розрахунку є відповідний коефіцієнт):

• при відсутності претензій коефіцієнт дорівнює одиниці;
• при наявності в звітному періоді скарг від клієнтів, а також при незадовільних результатах фантом – тестів (це метод оцінки якості роботи працівників сервісних підрозділів і точності виконання ними стандартів обслуговування; наприклад – запрошення нештатного ревізора, досить ефективний метод виявлення недобросовісних працівників і підвищення якості обслуговування) коефіцієнт знижується (відповідно зменшується розмір премії). [4, с.33]

   Приватне  акціонерне товариство страхова компанія «Альфа – Страхування» пропонує універсальний портфель страхових послуг для фізичних і юридичних осіб. З березня 2007 року входить до складу найбільшого в СНД консорціуму «Альфа – Групп», партнер «Альфа – Банк (Україна)». Представлена у всіх регіонах нашої країни, чисельність персоналу – 250 працівників. [1, с.33]

   Приватне  АТ «Альфа – Страхування» використовує систему преміальних винагород  працівників компанії, перед використанням, якої були поставлені такі завдання:

• підвищення ефективності і якості роботи персоналу;
• введення гнучкої системи матеріального стимулювання;
• стимулювання керівників всіх ланок для постановки ефективних, інноваційних задач;
• підвищення ефективності планування, контролю за виконанням завдань;
• стимулювання ініціативності працівників, розвиток творчого потенціалу. [1,с.32]

Дана  система преміювання відрізняється:

• об’ємним характером – розповсюджується на весь персонал компанії;
• прозорістю – методи реалізації відкриті і зрозумілі всім працівникам, компанія точно виконує взяті на себе обов’язки перед ними;
• об’єктивністю – орієнтована на якісні і кількісні методи оцінки.

   Ввівши  таку систему преміальних винагород  працівників, компанія отримала ряд  переваг:

1. розмір премії кожного працівника прямо залежить від його внеску в роботу свого структурного підрозділу і компанії в цілому;
2. керівники всіх рівнів ставлять своїм підлеглим ефективні задачі;
3. підвищилась якість управління: ефективність планування, контролю за виконаннями завдань.

     Для того щоб ознайомити всіх працівників  з новою системою преміювання, у всіх підрозділах були проведені презентації, організовувались учбові заходи (тренінги, майстер – класи) для керівників всіх ланок, де менеджерів навчали методам проведення оцінки персоналу, постановці цілей і задач.

     Щоб забезпечити успіх просування нової  системи преміювання, був розроблений чіткий покроковий план її реалізації:

1. Правління оголошує керівникам ліній бізнесу стратегічні цілі розвитку компанії, а також визначає загальні завдання і вагу кожного з них. Загальними завданнями вважаються ті, які відповідають стратегічним цілям компанії , тому мають однакову вагу (в %) для всіх працівників. [1,с.33]
2. Керівники ліній бізнесу затверджують з менеджером по персоналу первинний набір завдань, необхідний для досягнення стратегічних цілей розвитку компанії. [1,с.33]
3. Перелік первинних наборів і вага кожного з них відображаються в річних листках завдань кожного керівника лінії бізнесу, затвердженні правлінням компанії. [1,с.33]