Функція мотивації в системі менеджменту

Листок  завдань – це документ, в якому  для кожного працівника зазначаються всі заплановані завдання, вага кожного з них і терміни виконання. Сумарна вага всіх завдань 100%.

     Преміальна  винагорода кожному працівнику начисляється на основі результатів оцінки, яка  фіксується в оціночному листку, в  якому відображається інформація про  виконання запланованих завдань, досягнутих результатів і розмір преміального винагородження. Розмір такої винагороди нараховується пропорційно сумарному значенню факторів виконання запланованих завдань. Наприклад, при виконанні завдання на 80 %, преміальна винагорода складає 80 % від встановленого розміру премії. Крім цього,вона нараховується тільки в тому випадку, якщо показник сумарного значення факторів виконання поставлених завдань складає не менше 70 %. [1,с.34]

     Такі  премії виплачуються тільки тим працівникам, які пройшли випробний термін.

     За  перевиконання планових показників працівники підрозділів, які займаються продажем, отримують додаткову премію, яка нараховується за результатами роботи за рік. Сума додаткової премії розраховується  в процентах від продажу за період від дати закінчення випробувального терміну, або початку звітного періоду до його закінчення. Додаткова премію нараховується тільки у випадку виконання працівником всіх планових показників. [1,с.34]

     Для того щоб зберегти конкурентоспроможність корпоративної системи оплати праці діє система перегляду рівнів постійної частини заробітної плати: два рази в рік змінюється зарплата працівників, які пропрацювали в «Альфа – Страхування» не менше шести місяців (на момент перегляду).

     Постійна  частинна зарплати переглядається при:

• виконанні працівником поставлених перед ним завдань;
• рості інфляції (з урахуванням індексу інфляції);
• зміні середньо ринкових показників оплати праці (за даними аналізу ринку праці);
• наявності фінансової можливості (оцінюється за результатами порівняння план/факт виконання бюджету, як окремими лініями бізнесу, так і компанії в цілому).

   Такий підхід до розрахунку винагород дозволяє:

• ефективно мотивувати персонал;
• привернути і утримати високопродуктивних працівників;
• забезпечити збалансованість страхового портфеля;
• стимулювати розвиток всіх каналів продажу.

      Розглянувши приклад матеріальної мотивації  праці на цих підприємствах, можна  сказати що кожна компанія приділяє велику увагу даному питанню, використовуючи при цьому власний досвід і  можливості, а також не залишає поза увагою і методи конкурентів. 

2.2. Використання нематеріальних методів мотивації в Україні 

     Традиційно  мотивація поділяється на матеріальну  і нематеріальну, до першої ми відносимо  всі матеріальні виплати, які  отримує працівник. З іншої точки зору, нам потрібні гроші не самі по собі, а то що ми хочемо за них купити, тобто за матеріальною винагородою стоїть право людини самостійно вибрати і купити необхідні блага. Працівники, які отримують однакову зарплату мають різні життєві потреби (у одного вже є квартира, а в іншого немає), а відповідно різні можливості для задоволення цих потреб.

      Більшість тих, що працюють хоче показати свої здібності  і свою значущість. Люди негативно  відносяться до того, коли рішення  по питаннях, в яких компетентні саме вони, приймається без їх участі. Можна підвищити зацікавленість працівника, в результаті чого буде підвищуватись рівень їхньої компетентності.

      Хоч роботодавець не може по різному оплачувати одинакові результати роботи, зате він в змозі допомогти вирішити деякі важливі для працівника проблеми за допомогою нематеріальної мотивації. З цієї точки зору правильний підбір методів і заходів нематеріальної мотивації – це прояв турботи про працівника.

      Кожна людина прагне виразити себе, довести, що він може що-небудь зробити. Краще, якщо це «що-небудь» отримає ім'я свого творця. Це відноситься і до працівника, і до групи. Мотивація до праці значно підвищується, коли його результати є іменними.

      Кожен працівник має точку зору на те, як саме поліпшити свою роботу. Він розраховує, що його пропозицію зустрінуть зацікавлено. Приплив нових ідей має бути організований. Якщо хоч би два-три рази в рік ви проситимете співробітників пред'являти письмово пропозиції по поліпшенню їх роботи, ви не лише в значній мірі підвищите мотивацію, але і зможете проводити інноваційну політику у фірмі.

      Кожна людина прагне до успіху. А успіх  – це реалізовані цілі. Успіх підприємства буде успіхом співробітника тоді, коли він бере безпосередню участь в постановці цілей підприємства.

      Система нематеріального стимулювання праці холдингу «Атлант – М» направлена на забезпечення потреб працівників, для задоволення яких матеріальна мотивація необхідна, але недостатня.

      Ціллю соціальної політики компанії є забезпечення працівників такими умовами праці і відпочинку, які дозволяють їм ефективно працювати, досягаючи матеріальної стабільності і самореалізації.

      Вибір форм додаткової турботи і ступеня  участі зі сторони роботодавця залежить від потреб конкретного працівника:

• здоров’я – медична страховка, абонемент в спортзал, путівки в санаторій (я зекономила час, мені не потрібно самій йти вибирати, чекати в черзі);
• визнання – публічна оцінка результатів роботи, прояв поваги до працівника: нагородження грамотою (всі знають, що я хороший співробітник і в чому саме я досягнув успіхів);
• особиста ефективність – додаткове забезпечення для більш ефективного виконання службових обов’язків: службовий автомобіль, корпоративний мобільний зв'язок, ноутбук (в мене є всі умови, щоб працювати краще);
• баланс особистого і робочого часу – додаткова відпустка, гнучкий індивідуальний графік роботи, можливість працювати вдома (на мене не тиснуть терміни, я можу працювати де і коли мені зручно). [4, с.34 - 35]

   Головна умова ефективної реалізації такого підходу до нематеріальної мотивації – якісні комунікації; коли мова йде про нематеріальні речі, важливо все: і як про це повідомили, і як пояснили, і особливо чи виконали обіцяне.  При цьому серйозна загрузка лягає на плечі керівників – саме від них залежить створення в колективі атмосфери справедливості. В здоровому колективі кожен працівник свідомо приймає невідворотні зміни, зв’язані з економічною кризою (включаючи такі непопулярні заходи, як скорочення чисельності персоналу і обмеження соціальних пільг). Об’єднаність, довіра до роботодавця і спільний пошук виходу зі складної ситуації, являються важливими мотивуючими факторами для більшості працівників. [4, с.35]

   Для підвищення зацікавленості в роботі компанія «Альфа – Страхування» широко використовує методи нематеріальної мотивації, серед них є:

• офіційне оформлення трудових відносин;
• конкурентоспроможну заробітну плату («білу» - виплачену офіційно);
• конкурентоспроможний компенсаційний пакет;
• медичну страховку ( чотири програми на вибір – з повною або частковою оплатою компанією вартості страховки);
• підвищення кваліфікації ( за рахунок внутрішнього і зовнішнього навчання, участі в конференціях, в тому числі і міжнародних, і в програмі навчання іноземними мовами);
• проведення корпоративних заходів і конкурсів;
• широкі повноваження при досягненні керівних посад;
• позитивну корпоративну культуру, роботу в обстановці поваги зі всіма співробітниками, не залежно від їх статусу. [1, с.35]

  Проаналізувавши методи нематеріального стимулювання працівників в цих двох організаціях можна сказати, що вони максимально задовольняють усі нематеріальні потреби особистості, і можуть ефективно використовуватись в подальшому.

   РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ НА ОСНОВІ ЗАРУБІЖНОГО ДОСВІДУ 

     Мотивація праці відноситься до числа проблем, вирішенню яких в світовій практиці завжди приділялось багато уваги. Вітчизняна практика мотивації праці, як правило, зводиться до оплати праці, заснованій на фіксованих тарифних ставках і посадових окладах, що само по собі вважається мало ефективним. Тому при формуванні системи мотивації праці на підприємствах, особливо великих, необхідно використовувати вже накопичений світовий практичний досвід.

     Із  всього різноманіття моделей систем мотивації праці в ринковій економіці  більшості промислово розвинутих країн можна виділити, як найбільш характерні японську, американську, англійську, німецьку, швецьку моделі. [19]

     Характерною рисою японської моделі є випередження росту продуктивності праці по відношенню до росту рівня життя, в тому числі рівня заробітної плати.

     Система стимулювання праці у порівнянні з іншими розвинутими країнами є  гнучкою і базується на трьох  факторах: професійних навиках, віці і стажі роботи. Розмір окладу прямо  залежить від тарифної сітки, за допомогою  якої визначається постійна частина зарплати.

     В політиці матеріального стимулювання використовуються синтезовані системи, в якій розмір зарплати визначається ще й і результативністю роботи. Професійний розряд і результативність визначають «ставку за кваліфікацію». [Електронний ресурс]– Режим доступу:http://www.management.com.ua /hrm/hrm216.html

     Таким чином, використання трудової ставки виключає можливість автоматичного росту  зарплати без підвищення кваліфікації і трудового вкладу працівника, підвищуючи цим мотивацію до праці, яка в даному випадку прямо залежить від результатів роботи.

     Взагалі існування такої моделі можливо  тільки при високому розвитку всіх членів суспільства, пріоритеті інтересів  нації, знаючи що зараз вкладаєш ти, але тобі за це віддячать.

     Американська  модель мотивації праці кардинально відрізняється, тому що побудована на заохочені підприємницької активності і збагаченні найбільш активної частини населення. Модель побудована на соціально – культурних відмінностях нації – масовій орієнтації на досягнення особистого успіху кожного.

     Одна  з найпоширеніших в США форм оплати праці як для основних, так і для допоміжних робітників є оплата праці, що поєднує елементи відрядної і почасової систем. В цьому випадку денний заробіток працівника визначається як сума годинної тарифної ставки на кількість годин роботи. Дана система оплати праці не передбачає виплату премії, оскільки, за твердженням американських економістів, ці суми вже закладені у високій тарифній ставці робітника і окладі службовця. Проте більшість фірм як в США, так і в інших країнах схильні до вживання систем, що поєднують оплату праці з преміюванням.

     У США широко застосовуються колективні системи преміювання. Так, при вживанні системи «Скенлон» між адміністрацією і працівниками підприємства заздалегідь визначається норматив частки заробітної плати в загальній вартості умовно чистій продукції. В разі прибуткової роботи підприємства і утворення економії заробітної плати за рахунок досягнутої економії створюється преміальний фонд, який розподіляється таким чином: 25% прямує до резервного фонду для покриття можливої перевитрати фонду заробітної плати. З суми, що залишилася, 25% прямує на преміювання адміністрації підприємства, 75% – на преміювання робітників. Премії виплачуються щомісячно за результатами минулого місяця пропорційно трудовій участі працівника на базі основної заробітної плати. В кінці року резервний фонд повністю розподіляється між працівниками підприємства. Використання цієї системи компанією «Мідленд-рос» дозволило на тому ж устаткуванні підвищити продуктивність праці на 16%, скоротити текучість кадрів з 36 до 2,6%, удвічі понизити кількість порушників трудової дисципліни. [Електронний ресурс]– Режим доступу:http://www.management.com.ua /hrm/hrm216.html

     При вживанні системи «Раккера» премії нараховуються незалежно від здобуття прибутку за минулий період. Преміальні встановлюються в певному розмірі від умовно чистої продукції: при цьому 25% фонду резервується, а частина, що залишилася, розподіляється між робітниками і адміністрацією. На відміну від системи «Скенлон», ця система не передбачає колективного обговорення розподілу премії. [Електронний ресурс]– Режим доступу:http://www.management.com.ua /hrm/hrm216.html

     Гнучкість системі оплати праці додають  періодичні атестації співробітників, на основі яких встановлюється рівень оплати праці працівників на подальший період. Зарплата передивляється, як правило, в перший рік роботи кожних три місяця, після року роботи – раз на півроку або рік.