Функция контроля и ее значение в организации работы менеджеров

      Контроль  должен соответствовать характеру  своего объекта, а цель его – быть понятным. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делает это объективно. Поэтому не целесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми.

      Выполнение  работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулезно, и если работа не сделана, сотруднику нужно на это указать и разобраться, почему так вышло.

      В то же время желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо, кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

      С другой стороны, слабый контроль, а  тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

      Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его поведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.

      Возложение  на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

      В целом на систему управленческого  контроля влияют характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров. [9, 41 с.]

       В процессе контроля могут иметь  место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

      - контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

      - контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

      - контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

      - ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

      - игнорирование личных особенностей людей;

      - смешение факторов и выводов;

      - отсутствие информирования контролируемых о результатах. Наглядно ошибки процесса контроля представлены в виде схемы в приложении 1. [1, с. 503] 

      1.2. Виды контроля 

      Выделяют  следующие основные виды контроля.

      По  типу:

      - традиционный контроль, который фиксирует отклонения от планов заданий и стандартов;

      - опережающий контроль, который отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

      - предпринимательский контроль, который осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.  

      По видам:

      Финансовый  контроль – это:

      - контроль за ведением финансовой документации, ее соответствием установленным нормам и правилам;

      - контроль за соблюдением законов и нормативных актов при осуществление финансовых операций, сделок, юридическим и физическим лицам.

      Маркетинговый контроль – процесс измерения  и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, эффективности корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Существуют три вида маркетингового контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль. Независимо от вида маркетингового контроля, он основывается на широком применении различных показателей эффективности.

      Контроль качества – порядок, предполагающий улучшения качества является предотвращение производства бракованной продукции или изделия, с помощью различных методов. Для выявления бракованных материалов и продуктов могут применяться выборочные испытания.

      Производственный контроль, который включает в себя шесть функций:

      - маршрутизация (последовательность операций);

      - загрузка (распределение работ);

      - производственные графики (время выполнений операций);

      - предварительная оценка стоимости выполнения работ;

      - диспетчирование (процесс текущего распределения работы);

      - отправка – завершающая деятельность, в ходе которой идет проверка выполнения планов.

      По  объектам контроль может делится на контроль за:

      - состоянием производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

      - эффективностью производственной деятельности;

      - промежуточными и конечными результатами;

      - затратами, потерями и их виновниками;

      - достоверностью, качеством, доступностью, полнотой информации;

      - сроками исполнения принимаемых решений;

      - имиджем организации;

      - сохранением коммерческой тайны и т.д. [4, 314 с.] 

      По  субъектам, которые осуществляют процесс контроля: администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники. 

      По  интенсивности: нормальный или усиленный. 

      По  месту осуществления: летучий и стационарный.

      Летучий контроль подразумевает, что его  субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка).

      Стационарный  контроль предполагает, что субъект  и объект едины (исполнитель сам  следит за своей работой). 

      По  целям:

      - фильтрующий контроль – призван отделить годное от негодного,

      - корректирующий – должен исправить положение дел. 

      По  методам:

      - фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

      - документальный происходит на основе проверок документов;

      - оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлением с эталоном. 

      По  стадиям осуществления.

      - предварительный, то есть предшествующий активной деятельности и конкретным результатам. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

      В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, что бы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает на вопрос, когда и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

      В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

      Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие  сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

      Терапевтический контроль позволяет не только выявить  отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

      - текущий контроль оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

      Для того чтобы осуществить текущий  контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

      Различают две разновидности текущего контроля – стратегический и оперативный контроль.

      Стратегический  имеет в качестве основного объекта  эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

      Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

      Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

       Объектами здесь являются: оперативная  подготовка производства, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов на межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузка продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т.д.

      На  уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (качества, тонности их выполнения).

      Сам контроль может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).

      Выборочный  контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

      - итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а так же сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов. [1, 211 с.] 

      1.3. Контроль как процесс  и его этапы

      В процессе контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

      Первый  этап процесса контроля. Установка стандартов.

      Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддаётся измерению. Эти цели явным  образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

      Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием: