Функция контроля и ее реализация (на примере ОАО «Агросервис»)

     Анализ  дополняется прогнозами:

- ожидаемых изменений, ограничений;

- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);

- препятствий;

     а также SWOT-анализом (оценкой внешних  и внутренних факторов деятельности фирмы) [7].

     В результате анализа должны быть сделаны  выводы:

     - как реагировать на прогнозы;

     - на ожидания связанных групп;

     - по использованию возможностей;

     - по предотвращению опасностей;

     - по укреплению сильных сторон  и их использованию;

     - по усилению слабых мест, которые  следует учесть в стратегических  и годовых планах.

     Для повышения эффективности контроля рекомендуют придерживаться следующих  принципов:

     Устанавливайте  осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать  что стандарты, используемые для  оценки их деятельности,  действительно достаточно полно и объективно отражают результаты их работы;  Устанавливайте двустороннее общение.  Если у подчиненного возникают какие-то проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их. Избегайте чрезмерного контроля.  Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.  Вознаграждайте за достижение стандарта. 

     Для того, чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

     Стратегическая  направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации  и поддерживать их.

     Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы установить стандарты, собрать информацию и  выявить проблемы, а в том, чтобы  решить стоящие перед организацией задачи. Средства контроля не должны занять более важное место, чем истинные цели организации.

     Соответствие  делу. Для того, чтобы быть эффективным, средства контроля должны соответствовать  контролируемому виду деятельности.

Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в частоте его  проведения. Система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как  разовьется кризис.

     Простота  контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих  с системой контроля.

     Экономичность контроля. Если суммарные затраты  на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту систему  контроля вовсе или же ввести менее  тщательный контроль.

     Контроль  на международном уровне. Когда организации  осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля усложняется. Менеджеры должны не только устанавливать  стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные  операции для своего международного бизнеса. 

     Поскольку любое внедрение требует доработки, и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения приобретает особую важность. Первое, что должно контролироваться - график событий. Эта функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима текущей деятельности, здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует «опуститься» до операций и отслеживать их с возможной тщательностью. Причин этому несколько:

1. при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану.
2. большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован.
3. не все запланированные изменения безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения
4. любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам. [8]

     Контроль  процесса изменений, очевидно, не может  быть распределен. В данном случае речь идет о новых идеях и технологиях, для которых не существует отработанных алгоритмов. «Особо уполномоченным»  специальным контролером здесь  может стать либо руководитель, либо специалист по изменениям, планировавший  процесс, - т.е. человек, имеющий целостное  представление о результате, способный  определить допустимость отклонений. Роль руководителя в любом случае приоритетна, т.к. именно он обеспечивает связь измерительной составляющей контроля с силовой корректирующей. По достижении твердого результата позиция  специального контролера упраздняется.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ  (ОАО «АГРОСЕРВИС»)

2.1 Общая характеристика  предприятия

     В 1932 году в Слуцком районе Минской области был организован колхоз «Рассвет».

     70-е годы стали годами расцвета колхоза «Рассвет». В эти годы колхоз твердо вышел на рубежи 50-70 ц. урожая зерновых культур, 250-300 ц./га картофели, каждый гектар пашни довал 70-80 ц./га кормовы единиц, колхоз производил более 2000 ц. молока на 100 га сельхозугодий, достиг надоя 5000 кг. молока от коровы. Прибыль хозяйства возросла до 2,5-3 мли. руб., рентабельность по хозяйству составляла 50-60%.

     В 2000 году к колхозу «Рассвет» на основании решения общего собрания членов колхоза «Рассвет» Слуцкого райисполкома от 01. 06. 2000 года №7 был присоединен колхоз «Мир» и РСУП «Сельхозхимия» и преобразован в ОАО «Агросервис», в соответствии с нормами Гражданского кодекса Республики Беларусь и законодательством об акционерных обществах.

     Открытое  акционерное общество «Агросервис» в настоящее время является крупным производителем сельскохозяйственной продукции Слуцкого района. Хозяйство расположено юго-западнее          г. Слуцка. Центр хозяйства – д. Гольчицы, расположен в 20 км от г. Слуцка. Общая земельная площадь составляет 3625 га, из них сельскохозяйственные угодья – 3290 га, пашня – 2876 га. Балл пашни составляет 47,1; балл сельхозугодий – 45,8.

     На  территории ОАО «Агросервис» 15 населенных пунктов, в которых проживает свыше 7 тысяч человек.

     На  трёх молочно-товарных фермах, оснащённых новейшим итальянским оборудованием  для очистки ,охлаждения и хранения молока, содержаться 1200 коров. Производство молока в 2010 году составило 7200 тонн при удое 6000 кг молока на корову. Объем реализации молока в 2010 году составил 6653,3 тонны.

     Общая земельная площадь ОАО «Агросервис» равна 3631 га. Из них на сельскохозяйственные нужды используется 3291 га. Средний балл сельскохозяйственных угодий составляет 45,8. 2877 га занимает пашня, пастбища и сенокосы занимают 10% от сельскохозяйственных угодий в структуре посевных площадей. Балл пашни составляет 47,1. Орошаемых и осушенных земель у предприятия в наличии соответственно 13 и 401 га. 

     Таблица 1 - Землепользование

Показатели	Площадь, га
Общая земельная площадь	3631
Сельскохозяйственные  угодья - всего	3291
из них: пашня	2877
Наличие орошаемых земель	13
Наличие осушенных земель	401
Балл:     сельхозугодий	45,8
пашни	47,1

 

     Распаханность земельных угодий достигает 87%.  

     Таблица 2 - Выход кормовых единиц на 100 балло - гектаров (ц. к. ед.)

Сельхозугодий	186,8
Пашни	199,4

 

      Выход кормовых единиц на 100 балло-гектаров пашни  в 2010 году составил 199,4 ц. к. ед., сельхозугодий – 186,8 ц. к. ед.

     Среднесписочная численность работников на ОАО «Агросервис» в 2010г. составила 256 человек, в том числе персонал основной деятельности, занятый в сельскохозяйственном производстве (включая наемный персонал) - 238 человек (191 человек - рабочие, 47 -служащие), персонал, занятый в неосновной деятельности - 18 человек.

     Фонд  заработной платы в 2010 году составил 3506 млн. руб., в том числе работников с/х производства, включая наемный персонал - 3122 млн. руб., из них: рабочих - 2371 млн. руб., служащих - 751. Фонд заработной платы персонала, занятого в неосновной деятельности за 2010 год равен 185 млн. руб.

     Весь  фонд заработной платы относится  на себестоимость.

     Среднемесячная  зарплата по предприятию в 2010 году составила 1141,3 тыс. руб., в том числе персонала с/х производства – 1093,1 тыс. руб., персонала, занятого в неосновной деятельности – 856,5 тыс. руб. Среднемесячная зарплата руководителей (21 человек) равнялась 1476,2 тыс. руб.

     Число отработанных человеко-часов (кроме  отработанных внешними совместителями и работающими по гражданско-правовым договорам) за предыдущий год равняется 515 тысяч человеко-часов.

     Оплата  труда на предприятии производится в соответствие с количеством  и качеством труда ,вложенного каждым работником.

     Действующая в Республике Беларусь система государственных  гарантий в области оплаты труда  является основой для установления и изменения форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования, выплаты вознаграждений, материальной помощи, индексации заработной платы.

     Оплата  труда в ОАО «Агросервис» производится на основе сдельно-премиальной систем оплаты труда. При определении сдельных расценок за основу применяются нормы труда.

     Нормы труда – выработки, времени обслуживания скота, годовые нормы производства (выработки) продукции животноводства на рабочего, расценки за продукцию  и за выполнение отдельных видов  сельскохозяйственных работ (обслуживание) разрабатываются на предприятии  в соответствии с законодательством  Республики Беларусь.

     При определении уровня норм выработки  учитываются резервы повышения  производительности труда и предусмотрено  наиболее полное использование техники.

     На 1 сентября в хозяйстве ставка 1-го разряда 117320 руб. - для рабочих категорий и 152520 руб. - для административно- управленческого персонала.

     Сезонность  работ в сельскохозяйственном производстве, а также возникающая производственная необходимость в устранении простоев вагонов или машин с грузами, в ликвидации аварийных ситуаций или выполнения срочных работ требует увеличения продолжительности рабочего времени в течении смены, месяца или периода. В связи с этим применяется суммированный учет рабочего времени в течение года всех работников птицефабрики. Для возмещения переработанного времени работникам уменьшается рабочий день в другие периоды года или предоставляются дополнительные дни отдыха без оплаты решением администрации или по заявлению работника. Если до конца года работникам по их заявлениям не были предоставлены сокращенные рабочие дни или дополнительные дни отдыха, то каждый час работы в сверхурочное время оплачивается согласно законодательства РБ.

     В целях стимулирования высокопроизводительного  труда в хозяйстве установлена  система ежемесячного премирования работников (за исключением руководителей  и специалистов по штатному расписанию). Каждому работнику по окончании месяца выплачивается премия в размере до 30% заработка в зависимости от трудового вклада. При нарушениях трудовой или исполнительной дисциплины работник лишается премии полностью либо частично.