Функция контроля и ее реализация (на примере ОАО «Агросервис»)

     3. Принятие необходимых корректирующих  действий. Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения: 

- Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются.

- Устранить  отклонения путем улучшения значения  каких-либо внутренних переменных  факторов данной организации,  усовершенствование функций управления  или технологических процессов.

- Пересмотр  стандартов. Иногда сами стандарты  могут оказаться нереальными,  потому что они основываются  на планах, а планы – это  лишь прогнозы будущего.

     Мера  контроля – можно контролировать часто или редко, большое или  малое число параметров, информация с большей и с меньшей точностью. Чем глубже, тем больше затрат. Мера контроля: частота, глубина (точность измерения), объем.

     Не  нужно перегружать подчиненных  многочисленными формами контроля. Лишний контроль поглощает внимание подчиненных. Необходимо ли это, чтобы  предупредить или предотвратить  значительные отклонения от желаемых результатов. На интуиции руководителей  – ситуационно. Контроль в минимальной  степени мотивирует работников. Разумная мера контроля действует через эффективность.

     Главные функции контроля:

     - ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприятию).

     - информационная (дополнительный канал получения внутренней и внешней информации).

     - мотивационная (мобилизующая).

     В инструментарий контроллинга входят:

     - постоянные процедуры (оценка  правильности оформления документов, правомочности платежей, и т.д.).

     - постоянно-периодические проверки (экспертиза рыночных факторов, бухгалтерский  аудит).

     - разовые исследования, проводимые  с помощью сторонних специалистов (оценка состоятельности стратегий,  ревизия комплекса маркетинга).

     Проблема  эффективности системы контроля решается распределением контрольных функций.

     Прежде  всего, следует отказаться от идеи автономной контрольной службы и должности  «главного надзирателя» фирмы. На эту  позицию руководитель всегда готов  поставить «своего» человека, находится  достаточно претендентов, но практического смысла она не имеет. Целесообразнее использовать «составной» контроль, распределив обязанности между основными подразделениями:

     Кроме ограничительных процедур, в которых  контроль делегируется юристу (правильность договоров), бухгалтерии (правомочность  затрат) и директору (обоснованность решений), в систему вводится сбор контрольной  информации маркетинговым подразделением (периодическая проверка данных служб сбыта и закупки непосредственно на рынке), оценка внутренней ситуации кадровой службой. Дополнительные гарантии качества даст привлечение сторонних экспертов для разовых проверок (аудит, ревизия маркетинга, диагностика системы управления). 

      При отсутствии на фирме руководителя, которому можно поручить проект, целесообразно  использовать привлеченного консультанта, который одновременно обеспечит  разовую независимую оценку ситуации.

     Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

     - Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

     - Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

     - Планирование проверки:

• объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
• проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
• субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

методы  контроля;

• объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,
• автоматические, компьютеризированные);
• сроки и продолжительность проверок;
• последовательность, методики и допуски проверок.

     - Определение значений действительных  и предписанных.

     - Установление идентичности расхождений  (обнаружение, количественная оценка).

     - Выработка решения, определение  его веса.

     - Документирование решения.

     - Метапроверка (проверка проверки).

     - Сообщение решения (устное, письменный  отчет).

     - Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление  ответственности, исследование возможностей  исправления, меры по устранению  недостатков).

     Для принятия решения о контроле и  организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев (рисунок 1).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1 - Основные составляющие критерия для решения о контроле [7] 

     Контрольные системы могут анализировать  довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации  до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

     Рыночный  контроль наиболее объективен, так  как он производится на основе системы  цен и позволяет оценить поведение  фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это  дает относительную оценку работы отделений  фирмы, что важно для диверсификации.

     На  дивизиональном уровне успех рыночного  контроля зависит от способности  менеджеров корпоративного и дивизионального  уровня достичь равнозначных решений  по ценовым ресурсам. Это очень  важно для главного офиса компании со многими отделениями.

     Рыночный  контроль – основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей  возврата инвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

     Контроль  по выходу является следующей объективной  формой контроля, который используется в отсутствие других объективных  методов. При этом компания должна оценивать  или прогнозировать достижение соответствующих  целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

     На  дивизиональном уровне оцениваются  объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти  показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение  менеджеров отделений.

     На  функциональном уровне также оцениваются  степень достижения соответствующих  целей. Функциональные результаты могут  быть использованы для разработки компанией  отличительных преимуществ, они  одновременно – мощные методы контроля поведения персонала.

     Контроль  по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях – высшие менеджеры, сбытовики, производственники и  т.д. Однако, когда есть затруднения  в оценки деятельности (например, в  сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может  привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

     Бюрократический контроль представляет собою директивную  форму контролирования поведения  подразделений, функциональных органов  и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они  указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное  поведение дает предсказуемый результат  и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование  в противоположном случае.

     Бюджеты – это собрание правил распределения  ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают  определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы  при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными  органами.

     Стандартизация  – очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы  обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с  целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

     Менеджер  должен отслеживать использование  бюрократического контроля, чтобы убедиться  в его соответствии. Следует иметь  в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.

     Когда ни выходы, ни поведение не могут  отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны  коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов  фирмы. Эта форма контроля, когда  работники сами устанавливают нормы  и результаты своего поведения. Такой  контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

     В большой организации различные  отделения или продуктивные линии  могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи  между ними. Контроль со стороны  коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так  как нет времени для учета  этих организационных изменений.

     На  практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень  важно их правильное сочетание.

1.2 Контроллинг как  база обоснования  и принятия управленческих  решений

 

     Контроллинг — новое  явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого  учета и менеджмента. Контроллинг  переводит управление организацией на качественно новый уровень, ориентируя деятельность различных служб и  подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Иными словами, это — функционально  обособленное направление деятельности, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте. [6]

     В Республике Беларусь используют понятия: контроллинг, управленческий учет, хотя контроллинг — информационно более емкий и подразумевает не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы. 
Учитывая, что главная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли, контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия. (Иногда контроллинг направлен на достижение иных целей, например, на завоевание доли рынка, устранение конкурентов и т. д., но и в этом случае конечная цель та же - получение прибыли).

     Находясь  на пересечении учета, анализа, информационного  обеспечения, планирования, контроля и  координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: связывая воедино все эти функции, он не подменяет управление предприятием, но переводит его на качественно  новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования  на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

     Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность  мыслить аналитически, а, кроме того, нужны знания по широкому спектру  предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует  иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться  предприятие. Реальные экономические  проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело  комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж  знаний для поиска творческих решений  в условиях неопределенности и неполной информации.