Функция контроля и ее реализация (на примере ОАО «Агросервис»)

     В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы предприятия  в долгосрочной перспективе. 
Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации при принятии управленческих решений. При этом следует подчеркнуть, что это - не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления.

     Среди узловых компонентов концепции  контроллинга можно выделить:

     ориентацию  на эффективную работу организации  в относительно долговременной перспективе  — философия доходности;

     формирование  организационной структуры, ориентированной  на достижение стратегических и тактических  целей;

     создание  информационной системы, адекватной задачам  целевого управления;

     декомпозиция  задач контроллинга на циклы. [6]

     Философия доходности означает:

• ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;
• контролирование издержек в контексте с мероприятиями по их снижению;
• гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
• стимулирование работников в зависимости от их конкретных вкладов в достижение целей предприятия (рентабельности);
• синхронизация целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);
• рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;
• непрерывная оценка клиентов по критерию доходности. [6]

     Цикл  контроллинга включает следующие интерактивные  этапы:

1. планирование;
2. контроль отклонений;
3. принятие корректирующих решений.

     Этап  планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков». Сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация  планов по уровням). Затем идет встречный  поток «снизу вверх» и, как следствие, разрабатывается методика корректировки  плановых заданий, направленная на координацию  отдельных планов и сведение их в  единый план по предприятию.

     Второй  и третий этапы - контроль отклонений и принятие корректирующих решений - предусматривают анализ фактических  данных по контролируемым величинам  и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно, в пределах его компетенции. Если же поставленные задачи относятся к более высокому уровню иерархии управления, он должен обратиться к соответствующим отделам. 
          Из основной задачи контроллинга — информационного обеспечения и поддержки ориентированного на результат управления — вытекают частные задачи, к которым относятся:

• планирование и контроль, ориентированные на результат (планово-контрольные расчеты);
• бухгалтерский учет (документирование);

подготовка  и передача первичной информации, ориентированной на результат;

• формирование систем, методики и организационных структур контроллинга.

     Таким образом, контроллинг выполняет  функции консультирования и обслуживания, обоснования и реализации решений. Эти специальные задачи контроллинга распространяются как на предприятие  в целом, так и на его товарные, функциональные и региональные подразделения (подсистемы), а также на группы продукции  и услуг, программы мероприятий  и проекты на всех уровнях управления.

     Поскольку ориентированные на результат планово-контрольные  расчеты рассматриваются в качестве составляющей всей системы планирования и контроля на предприятии, то к основным задачам контроллинга относится также формирование адекватной системы планирования и контроля. Задачи по формированию системы планирования и контроля заключаются при этом в разработке ее концепции.

     Значение  функции информационного обеспечения  руководства организации сегодня  во всех сферах деятельности значительно  возрастает. При этом контроллинг  может достигать своей цели только при условии кооперированного стиля  управления, в рамках которого согласование целей и оценка результатов происходит в процессе обсуждений сотрудников  отдела контроллинга и руководителей  его структурных единиц. Особое значение имеет разграничение задач контроллинга и задач в других сферах деятельности предприятия.

     Как уже отмечалось, функции контроллинга определяются поставленными перед  организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые  обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет; поддержка процесса планирования; контроль за реализацией  планов; оценка протекающих процессов; выявление отклонений, их причин; выработка  рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти  отклонения.

     Под сферой учета задач контроллинга понимают создание системы сбора  и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений  на разных уровнях руководства. Это  необходимо для разработки стратегии  деятельности хозяйствующих субъектов  и их структурных подразделений, а в дальнейшем и для поддержания  системы ведения внутреннего  учета информации о протекании технологических  процессов. Важными являются подбор или разработка адекватных методов  учета, а также критериев оценки деятельности предприятия в целом  и его отдельных подразделений.

     Поддержка процесса планирования заключается  в выполнении следующих задач:

• формирование и развитие системы комплексного планирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой информации, ее источников и путей получения.

     Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов (планов продаж, ликвидности, инвестиций и т. д.); координирует отдельные планы по времени и  их содержанию; проверяет составленные планы на полноту и реализуемость, что позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. При этом служба контроллинга не занимается вопросами, что планировать, а советует, как и когда планировать, и  оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции руководителей.

     Контроль  за реализацией планов предполагает разработку форм и методов ведения  контроля, а также определение  масштаба и объема его проведения. На основании плановых документов разрабатываются  контрольные документы, в которых  фиксируются сроки проведения контрольных  мероприятий и содержание контрольных  операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных  величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление  фактических и плановых характеристик, выявляется степень достижения поставленной цели. Далее осуществляется анализ отклонений и выясняются причин их появления. По результатам анализа  вырабатываются предложения по устранению выявленных отклонений.

     В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации в рыночных условиях.

     Так, в условиях ухудшения экономического положения предприятия от служб  контроллинга ожидают в большей  степени услуг по координации  планов, анализу причин отклонения от утвержденных планов, а также  рекомендаций по обеспечению выживания  на ближайшую перспективу. 
         В Республике Беларусь пока известны лишь единичные случаи функционирования подразделений контроллинга.

     Подводя некоторые итоги, хотелось бы отметить, что для достижения организацией успеха и признания ее на рынке  необходимо внедрять в практику систему  контроллинга, которая выступает  как система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание  гармоничных отношений с окружающей средой.

1.3 Значение функции  контроля в организации  работы менеджера

 

     Чтобы результаты контроля можно было оценить  наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов  коммерческой деятельности контроль направлен  на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего  в разрезе года. Это оценивают  на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так  и вспомогательной деятельности.

     Руководитель  на стадии контроля должен анализировать  и управленческое поведение. Наилучшим  является сочетание напористости и  гибкости. Худший вариант – агрессивность  и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рисунком 2.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2 - Классификация объектов контроля [7] 

     Учет – необходимая  информационная база менеджера. Его  главная цель – предоставление достоверной  информации о ходе и результатах  деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.

     Важнейшие задачи учета:

     - сбор, обработка и отображение  первичных данных о хозяйственной  деятельности,

     - систематизация данных с целью  получения и обобщения итоговой  информации о хозяйственной деятельности,

     - создание исходной информационной  базы для планирования и осуществления  контроля  выполнения планов.

     Различают три вида хозяйственного учета:

1. Оперативный – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.
2. Статистический – изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.
3. Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений.

     Анализ  хозяйственной деятельности предприятия  лежит посредине между контролем  и планированием в «кольце  управления». Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

     Анализ  итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно  по следующей схеме:

     1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).

     2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).

     3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).

     4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).

     5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.

     6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.

     7. Отражение результатов в форме отчета.

     Основные  разделы анализа:

     - анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);

     - анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;

     - анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.