Функциональная стратегия управления персоналом компании

Принципы стратегического управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив;
• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
• создание возможностей эффективной реализации потенциала;
• альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
• осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет  получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
• наличие гибкой системы организации работ;
• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
• делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

• сотрудники организации;
• условия труда;
• структура персонала.

Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации  в целом, так и совмещенной  с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

Таблица 1. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой  степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре — интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей  и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры  фиксируются письменно, поскольку  они здесь необходимы и для  более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в  изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности В центре внимания — сохранение существующего  уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение  найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области  персонала, сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников	Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве  и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная  на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли	Ориентирована на потребность в  работниках на короткое время, узкой  ориентации, без большой приверженности организации	Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях. Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное — спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала  осуществляются с целью выжить в  ближайшее время и обрести  стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала	Работники должны быть гибкими в  условиях изменений, ориентироваться  на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы

Таблица 2. «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру

Конкурентная стратегия	Стратегия УП
	Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение
Стратегия инноваций	Привлечение и удержание высококвалифицированных  людей со склонностью к инновационным  действиям и хорошим послужным списком в области  инноваций	Развитие стратегической способности  и обеспечение поощрения и  условий для увеличения инновационных качеств	Обеспечение финансовыми стимулами  и вознаграждение за успешные инновации
Стратегия качества	Использование сложной процедуры  отбора для принятия людей, способных  обеспечить качество и высокий уровень  обслуживания потребителей	Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения	Связь вознаграждения с качеством  результатов и достижением высоких  стандартов обслуживания потребителей
Стратегия посредством  лидерства в издержках	Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата  планирование и управление этим процессом с гуманных позиций	Проведение обучения, направленного  на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно  связан с непосредственными потребностями  бизнеса и может запустить  процесс значительного повышения эффективности	Пересмотр всех систем оплаты труда  в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и  во избежание лишних затрат

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно  включает следующие этапы:

• этап анализа;
• этап планирования (выбора);
• этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента  переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

1. миссия организации;
2. анализ внешней и внутренней среды;
3. формирование и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя  способами:

1. снизу — вверх: Подразделения --------- ► Собственная стратегия и план мероприятий ► Интеграция в единый план организации;
2. сверху — вниз: Руководство ----------- ► Стратегия развития --------- ► Стратегия и

план для каждого подразделения.

Составляющими стратегии УП являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
• политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов. (37;стр.112)

Таким образом, кадровая политика организации  является производной от стратегии  организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.

 

 

          4.Исследование системы управления  персоналом организации

          4.1Характеристика деятельности и анализ технико-экономических показателей

ООО ТД «ПиР» — крупная компания на рынке дистрибьюции продуктов питания молочной группы.

Ассортиментный  портфель включает более 500 артикулов  следующих товарных групп:

· сыр

· масло сливочное

· молоко и сливки

· специальные продукты для сегмента HoReCa

· сметана

· йогурты

· десерты

· кисломолочные  продукты

· соевые продукты

· прочее

ТД  ПиР плодотворно сотрудничает с  такими крупными отечественными и зарубежными  производителями как: Alpro N.V., Bayernland, Ermitage, Elvir (Elle & Vire), FrieslandCampina, Jermi, Les 3 Comtois, Rupp, Dairy Crest, Fromi Rungis, EuroCas, Стародубский СЗ, Тамбовский СЗ, УОМЗ ВГМХА им. Н.В. Верещагина, Умалат, МегаМастер, Эдельвейс, Эксмол (молоко Маргарета), сыродельными заводами Алтайского и Краснодарского края.

Компания  использует следующие каналы дистрибьюции:

· сетевые  операторы

· одиночные  и мелкие розничные магазины

· HoReCa (обслуживание отелей, ресторанов, кафе и т.д.)

Основные  конкурентные преимущества

ТД  ПиР:

· широкий  ассортимент

· гибкая ценовая политика

· маркетинг  в местах продаж (мерчендайзинг, рекламная  поддержка)

· поставка "точно вовремя"

· собственная  филиальная сеть в городах Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Краснодар, Екатеринбург

Задачи  компании ближайшего будущего включают значительный подъем эффективности бизнеса в целом, переход к современным системам управления. Развитие структуры включает также увеличение количества сбытовых филиалов и производственных центров. 

Проблема ситуация: некоторые российские дистрибьюторы имеют определенные преимущества, по сравнению ТД  «Пир», связанные с более низкой себестоимостью их продукции, в частности, за счет более низких рекламных и транспортных затрат. Отраслевые тенденции, получившие развитие за последнее время, также свидетельствуют о том, что консолидация отрасли может привести к появлению крупных отечественных дистрибьюторов, способных составить значительную конкуренцию ТД «Пир» на рынке молочных продуктов. Для сохранения  и расширения рынка  руководством компании ТД, «Пир» принято решение снижать операционные расходы.